. Alhoewel het adagium ”verandering moet” in vele organisaties hoogtij viert, toont het dit jaar gehouden eerste Nationaal Onderzoek Verandermanagement aan dat de praktijk weerbarstig is. Twee resultaten springen eruit. De top van de organisatie slaagt er niet in duidelijk te maken wat anders of beter moet en er is alom weerstand tegen verandering.

Medewerkers vinden dat het bij het topmanagement ontbreekt aan een heldere visie en een duidelijke richting, en dat het (midden)management er niet in slaagt lerend vermogen in de organisatie te introduceren. Het middenkader vindt de top niet duidelijk en verwijt medewerkers structureel in de weerstand te zitten. Het topmanagement vindt dat het (midden)management niet goed in staat is visie en beleid op hun mensen over te brengen, en dat medewerkers structureel in de weerstand zitten.

Eén inzicht delen de drie groepen dus. De grootste belemmeringen voor verandering ligt niet bij henzelf, maar bij de anderen. Ook in dit onderzoek wordt het management aangewezen als hoofdschuldige voor het mislukken van verandering.

Dubbelrol

Leiderschap lijkt zowel een essentieel probleem als een belangrijke oplossing voor het realiseren van verandering. Het is zowel een dominante succes- als faalfactor. In deze oratie gaat het om veranderingen die impact hebben op de organisatie en om gedragsverandering vragen. Vooral in geplande of voorgenomen verandering is de rol van leiderschap expliciet aan de orde.

De meeste studies naar leiderschap en verandering kijken vooral hoe leidinggevenden de verandering realiseren. Het zou echter wel eens zo kunnen zijn dat de verklaring voor het falen van leidinggevenden niet ligt in de mate waarin leidinggevenden het voor de verandering gewenste leiderschap kunnen vertonen. De beoogde situatie ná de verandering stelt in de meeste gevallen eisen aan een verandering in het leiderschap zelf.

Stel, een organisatie beoogt resultaatgericht werken in te voeren. Deze verandering vraagt om nieuw gedrag van de leidinggevende, dat hij kennelijk nog niet eerder vertoonde. Hij moet vooral sturen op resultaten, doelen en prioriteiten stellen, en feedback geven. Dit gedrag dient de leidinggevende bovendien te blijven vertonen, ook nadat de verandering is ingevoerd.

Leidinggevenden hebben dus een dubbelrol. Ze spelen een belangrijke rol bij het leiden van de verandering, en zijn tegelijkertijd (net als medewerkers) vaak onderwerp van de verandering zelf. Beide rollen kunnen congruent zijn, maar dat hoeft niet. Immers, het bij de aard van de verandering passende gedrag kan anders zijn dan het leiderschap dat nodig is om de verandering te implementeren.

Overlevingsstrategie

Organisaties spannen zich in om gewenst leiderschap te definiëren, aan te passen, opnieuw bij te stellen en te verzwaren. Het grote probleem van deze constante bevlieging is dat het bij het inrichten van leiderschap blijft, en dat organisaties in een koortsige waan blijven hangen. Deze schijnwereld heeft weinig te maken met de dagelijkse realiteit op verrichtingsniveau van managers en medewerkers. Het is wellicht niet zo gek dat managers zelf geloven dat zij aan het gewenste beeld voldoen. Het lijkt een overlevingsstrategie, om de permanente druk, wisselende verwachtingen en elkaar opvolgende eisen het hoofd te kunnen bieden.

Leiderschap is essentieel voor verandering en zorgt voor de implementatie van verandering. Organisaties hebben allerlei beelden over hoe dat leiderschap er idealiter uit zou moeten zien, maar dit heeft weinig relatie met het gedrag dat leidinggevenden feitelijk vertonen. Daarbij dringt zich een prangende vraag op: kan iemand leidinggeven aan een verandering, zonder eerst zelf veranderd te zijn?

Mijn ervaring is dat managers deze conclusie zelden tegenspreken. Maar na de bevestiging volgt meteen de opmerking dat ze daarvoor -in deze drukke en complexe tijden waar de organisatie mee moet omgaan- natuurlijk geen tijd hebben. Managers moeten eerst zichzelf kennen om echt te kunnen veranderen.

Equiperen

Een leidinggevende kan niet wachten met het veranderen van anderen totdat hij zelf volledig is veranderd. Het vereist echter wel dat hij inziet dat verandering van zijn eigen gedrag noodzakelijk is, en dat hij in staat is om zichzelf te kennen, zodat hij kan veranderen.

Veranderbaarheid van leiderschap is essentieel en misschien wel belangrijker dan ooit, juist gegeven de snelheid van veranderingen in organisaties en de toenemende complexiteit. Gewenst leiderschap verandert dan regelmatig of bijna permanent, en leidinggevenden moeten wellicht ook voortdurend leidinggeven aan verandering. Dit pleit er dus des te meer voor om leidinggevenden goed te equiperen, zodat zij de dubbelrol goed kunnen vervullen.

De auteur is hoogleraar bedrijfskunde, leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen. De tekst is een bewerking van haar dinsdag 7 juni uitgesproken rede.