”Reformatorische schoolleiders die bezig zijn met fusies kunnen daar beter direct mee stoppen”. Met deze stelling prikkelde Kees Boele van Hogeschool Arnhem en Nijmegen vorige maand de aanwezige directeuren en bestuurders op de schoolleidersdag van Driestar managementadvies en de VGS.

Een begrijpelijke oproep van iemand die leiding geeft aan de grootste hogeschool van Nederland, met 33.000 studenten en ruim 3000 personeelsleden. De opmerking viel bij de meeste aanwezigen in de zaal goed. In het reformatorisch onderwijs is sprake van gezonde terughoudendheid bij fusies. Dat komt onder andere door een grote zelfbewustheid, een hoog verantwoordelijkheidsbesef en een enorme, deskundige inzet van vrijwillige bestuurders. De vraag is echter of de terughoudendheid op lange termijn houdbaar is.

Bij een besturenfusie wordt gekozen voor het samenvoegen van meerdere besturen van verenigingen of stichtingen van scholen. Steeds meer ontwikkelingen, zoals professionalisering van het onderwijsbestuur, dragen de laatste tijd ook in het reformatorisch onderwijs bij aan een toename van besturenfusies. Voorbeelden daarvan zijn onder meer Educatis in Midden-Nederland en de VCPOZ in Zeeland.

Met leerlingenaantallen tussen de 1000 en de 2000 vormen deze scholengroepen overzichtelijke eenheden waarin professioneel wordt bestuurd, kleinschalig wordt onderwezen en ouderbetrokkenheid hoog in het vaandel staat. Onvergelijkbaar met kolossen zoals de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.

De vraag is wel hoe we vanuit het reformatorisch onderwijs moeten aankijken tegen besturenfusies en welke aandachtspunten daarbij van belang zijn.

Urgentiebesef

Besturen van basisscholen ervaren steeds meer urgentie om te fuseren op bestuurlijk niveau. Vaak werken gelijkgezinde scholen al intensief samen en blijkt een besturenfusie een logische vervolgstap als de noodzaak zich daartoe aandient. Een reden daarvoor kan leerlingenkrimp zijn. Een besturenfusie biedt door de gemiddelde schoolgrootte soms een oplossing voor wat kleinere scholen.

Een andere reden is de financiële kwetsbaarheid van zelfstandige scholen. Zij dragen anders alleen de verantwoordelijkheid voor goed werkgeverschap, groot onderhoud van schoolgebouwen of de organisatie van leerlingenvervoer.

Verder krijgen alle scholen te maken met meer complexe wet- en regelgeving en verantwoordingsdruk. Denk aan de eisen die gesteld worden op het terrein van passend onderwijs, personeelsbeleid, financiën en bestuurskracht. Scholen erkennen de noodzaak om krachten te bundelen, zodat zij samen hun belangen kunnen behartigen bij plaatselijke, regionale en landelijke overheden.

Daarnaast hebben veel scholen langdurige vacatures binnen het bestuur of de directie. Het lidmaatschap van een schoolbestuur is vandaag de dag een grote verantwoordelijkheid. En voor de directeursfunctie zoekt een school vaak een schaap met vijf poten.

Toch is het onmogelijk om als directeur op alle beleidsterreinen deskundig te zijn, zeker niet als het hart van een directeur daar ligt waar het hoort te liggen: bij de kinderen en hun leerkrachten. Een verandering van het bestuursmodel als gevolg van besturenfusie kan daarvoor in sommige gevallen oplossingen bieden.

Missie en visie

Maar hoe organiseren we een besturenfusie als reformatorische scholen? Cruciaal is dat de scholen elkaar kunnen vinden in de gemeenschappelijke missie en visie. Dat raakt immers aan het bestaansrecht van een nieuw in te richten vereniging of stichting.

Het is goed om na te gaan wat de diepste drijfveren en uitgangspunten van de scholen zijn. Waarom bestaan wij? Wie zijn wij? Waar komen wij vandaan? Wie willen wij zijn voor elkaar en voor onze omgeving? De antwoorden op dergelijke vragen verschillen binnen het reformatorisch onderwijs in de diepste zin niet van elkaar. En dat is van groot belang bij het opstellen van statuten, reglementen en strategisch beleid. Daarnaast moeten scholen het gesprek voeren over wat dit in de praktijk betekent.

Veel scholen zijn bang hun autonomie te verliezen als ze gaan fuseren. Ook angst voor verwatering van de identiteit kan een rol spelen. Het is van belang dit tijdens de onderzoeksfase openlijk te bespreken. Ondanks een gedeelde missie en visie zijn er in de praktijk verschillen tussen scholen. En dat is logisch en ook helemaal niet erg; iedere school heeft een eigen ontstaansgeschiedenis, cultuur en traditie.

De ervaring leert dat dit ook niet hoeft te veranderen. Integendeel: het is juist van groot belang dat het unieke karakter van een school wordt geborgd bij een besturenfusie. Een belangrijke uitdaging voor iedere school is om helder te articuleren wat de school uniek maakt en wat dit betekent voor de praktijk van het schoolleven en de leerkrachten die er werken. Het is daarom bij een besturenfusie goed om af te spreken welke ruimte er is en hoe dat wordt ingevuld met de lokale eigenheid van iedere school.

Begin op tijd

Deze zoektocht kost tijd. Een zorgvuldig proces is daarbij minstens zo belangrijk als het resultaat. Besturen zijn autonoom en het is daarom aan hen om het initiatief te nemen. Misschien wel juist als scholen bestuurlijk, onderwijsinhoudelijk en financieel gezond zijn, moeten zij nadenken over de bestuurlijke toekomst van de school.

In het proces spelen de volgende vragen: Hoe ziet het ideale eindbeeld eruit na een eventuele fusie? Wat is het gewenste resultaat op financieel, bestuurlijk, personeel, materieel en onderwijskundig gebied? Welke partners zijn er nodig (en voorhanden) om dat te kunnen bereiken? De praktijk leert dat gedurende een oriëntatiefase daarin nog varianten en keuzemogelijkheden zijn.

Besturen van kleinere reformatorische scholen kunnen dit vraagstuk beter niet vooruitschuiven. Deel je visie met partners die hetzelfde doel nastreven en de hand aan de ploeg willen slaan. Hiervoor zijn bestuurlijke kartrekkers nodig met visie op de toekomst van het reformatorisch onderwijs. Niet alleen met het oog op de school waarmee zij zelf verbonden zijn, maar ook voor de school 15 of 25 kilometer verderop, die het nu of in de toekomst lastig heeft vanwege dalende leerlingprognoses of lastig te vervullen vacatures.

De auteur is als onderwijsadviseur werkzaam bij Driestar educatief.