Ontdekking aan eigen domheid en onkunde is profijtelijk. Het overkomt mij geregeld. Recent nog, toen ik op de keukentafel van huize Spruyt een stapel boeken ontdekte, daar achtergelaten door een van mijn kinderen, met titels die een mysterieuze indruk maakten en die ik in mijn eigen boekenkast nog nooit had aangetroffen. Alle titels beloofden veel nuttige kennis en stelden vooral één bepaalde vaardigheid in het vooruitzicht: de vaardigheid om te veranderen. Of beter nog: om veranderingen te managen.

Zo zag ik een boek dat „vijf krachten” uit de doeken deed om „ze mee te krijgen.” Een volgende titel legde 400 pagina’s lang uit hoe leiders succesvol een cultuur kunnen veranderen. Weer een ander boek had 100 pagina’s minder nodig om duidelijk te maken dat je juist nooit leiding moet geven aan „professionals.”

Ik heb met gebogen hoofd en bezwaard hart wat in deze boeken zitten bladeren. Ik voelde me een kind in het verstand. Een groot verandermanager is in mij niet verloren gegaan, zo vreesde ik.

Dat verdroot mij temeer omdat ik mij natuurlijk tegelijkertijd realiseer dat veranderingen vaak nodig zijn. In dé bijbel van de conservatieve man, de roman ”De tijgerkat” van de Italiaanse schrijver Giuseppe Tomasi di Lampedusa, staat het zo: „Als we willen dat alles blijft zoals het is, moet alles anders worden.” En aan verandering moet natuurlijk leiding worden gegeven. Maar is het sturen van veranderingen nou echt zo ingewikkeld dat iedere manager daar een stapel onleesbare boeken voor moet doorploegen?

Beproefde principes

Misschien is het toch niet zo moeilijk als het lijkt (zo hoop ik maar!). Wellicht is het zelfs nuttig aan enkele oude, maar beproefde principes te herinneren.

Het eerste principe is wel dit: dat een team of college moet bestaan uit mensen die elkaar aanvullen. Je hebt niet zo veel aan een groep leidinggevenden die allemaal zo ongeveer hetzelfde weten en kunnen. Ze storten zich allen op hetzelfde, en dat op dezelfde manier. En heel veel belangrijke dingen blijven liggen.

Zo heb je, bijvoorbeeld, niet zo veel aan een team mensen dat leiding geeft aan een bedrijf of instelling waarin ieder lid veel weet van alle regels en regeltjes en zeer bedreven is in de handhaving daarvan. Natuurlijk moet je er één van in je team hebben, zo’n regelneef. Maar toch niet meer dan één!

Je hebt natuurlijk iemand nodig die verstand heeft van financiën – liefst iemand die niet om allerlei, meest bijkomende redenen omhoog gepromoveerd is en van wie op een gegeven moment blijkt dat hij grotere bedragen in omvangrijkere boekhoudingen niet aankan.

Je hebt ook iemand nodig die weet te motiveren en te enthousiasmeren. En je hebt iemand nodig met visie, die vanuit de grondslagen en doelstellingen van bedrijf of organisatie de juiste koers weet te houden.

Vergelijk het met een Tweede Kamerfractie. Je hebt een nummer één nodig, een charismatisch persoon, goedgebekt, los in de heupen. Je moet in je kernteam een financiële man hebben, die iedere uithoek van willekeurig welke begroting net zo goed kent als de werkster van Gerrit Achterberg de onderkant van kast en ledikant. Je hebt een jurist nodig die precies weet hoe goede wetgeving in elkaar steekt. En je hebt een ideoloog nodig die de passie van het politieke spel binnen de bedding van het beginsel weet te kanaliseren. Je wilt geen twee of meer nummers één (want dat leidt tot botsende ego’s), geen fractie van enkel juristen (saai), enkel cijferaars (nog saaier) of enkel ideologen (die alleen vanaf de zijkant hun Grote Gelijk proclameren).

Niet te ambitieus

Vervolgens dient zich de vraag aan wat voor persoon de man of vrouw moet zijn die leiding geeft. En daarmee kom ik tot mijn tweede principe, een principe van klassieke, ja aristocratische schoonheid. Ik vond het jaren geleden bij Kurt von Hammerstein (1878-1943), een Pruisische edelman en militair. Hij was bevelhebber van de Duitse Reichswehr en nam in 1933 ontslag, uit protest tegen de plannen van Hitler. Hammerstein placht zijn officieren in vier categorieën in te delen, en die indeling begeleidt mij al vele jaren als gulden regel.

Je hebt slimme en domme mensen. En je hebt luie en vlijtige. Meestal zijn in een officier (of welke leidinggevende dan ook) twee eigenschappen aanwezig. Je hebt mensen die dom en lui zijn. Voor hen moet je op je hoede zijn; op domheid krijg je immers geen grip. Je hebt mensen die domheid en vlijt combineren. Van hen moet je je ontdoen.

Sommigen zijn intelligent en vlijtig. Het komt niet veel voor, en op hen moet je zuinig zijn. En je hebt mensen die intelligent en niet al te vlijtig zijn. Die combinatie is ideaal voor de meeste leidinggevende functies. Mensen die intelligentie aan een zekere luiheid paren, rennen immers niet de hele dag gespannen door de gang omdat alles anders moet. Volgens Hammerstein combineren ze „geestelijke helderheid en zenuwsterkte” en zijn zij daarom gekwalificeerd om zware beslissingen te nemen.

Om dus op de goede manier leiding te geven aan veranderingen, moet de samenstelling van een team divers zijn, en de leden van het team niet al te dom en niet al te ambitieus. Niets is zo erg als monomane middelmatigheid, geleid door domme en luie of domme en vlijtige mensen. Gelukkig daarentegen de organisatie waarvan de leiders veelkleurig zijn en elkaar aanvullen, en die daarbij slim, mild en verbindend koers houden.

Met deze beschouwing verdien ik vast geen leerstoel aan de universiteit van Nyenrode. En terecht, ik zou immers snel uitgepraat zijn. Maar het essentiële lijkt mij hiermee toch gezegd.