Amerika, 1888. De firma Eastman Dry Plate, zeven jaar eerder opgericht door de 34-jarige George Eastman uit Rochester, brengt een apparaat op de markt waarmee iedereen –oud en jong, groot en klein, handig en onhandig– helemaal zélf zijn memorabele momenten kan vastleggen: het eerste consumentenfototoestel met rolfilm. Kodak is de naam.

In 1900 volgt een nieuwe versie, de Brownie. Een olijk boxje, kostprijs 1 dollar, dat uitblinkt in eenvoud. Twee kijkgaten als knikkers boven een lens als een verbaasde mond, links en rechts wat wieltjes en knopjes – that’s it. „You press the button, we do the rest”, luidt de laconieke leus van de Eastman Dry Plate Company. Als u nou op de knop drukt, doen wij de rest wel.

Fotograferen was tot die tijd iets voor welgestelden en specialisten, maar Kodak brengt het kieken binnen handbereik voor de minder bedeelde rest van de samenleving. De Kodak blijkt een revolutie en de Eastman Dry Plate Company laat zich voortaan Eastman Kodak noemen.

De revolutie marcheert voort, volle kracht vooruit. Van fototoestel gaat het naar foto­rolletjes en film –overbekend is de Kodachrome, de in 1935 geïntroduceerde zogeheten omkeerfilm, de massa­geproduceerde kleurenfilm van het eerste uur, geprezen om zijn fijne korrel, de natuurlijke weergave van kleuren en de lange houdbaarheid– naar medische toepassingen zoals röntgenopnames en naar fotopapier. Kodak groeit uit tot een gigant, waar op de hoogtijdagen in de jaren negentig meer dan 150.000 man aan het werk is. De strategie van Kodak is die van het scheermesjesmodel. De camera’s van Kodak zijn goedkoop, waardoor het bedrijf vervolgens kan verdienen aan de verkoop van zijn fotorolletjes en afdrukken.

Om het succesverhaal compleet te maken vindt Kodak in 1975 ook nog eens de digitale fotocamera uit. Ja, het is echt waar. Het eerste exemplaar, gemaakt door medewerker en uitvinder Steven J. Sasson, weegt 4 kilo en maakt een foto die te wazig is om te vertonen, maar het ís hem.

Kodak durft er nog niet zo veel mee te doen, want stel nou dat dat apparaat zijn voornaamste inkomstenbron, de fotorolletjes en de fotoafdrukken, op gaat eten? Op dat moment heeft Kodak zo’n 90 procent van de filmindustrie in handen en 85 procent van de cameraverkopen in de Verenigde Staten.

In de jaren zeventig en tachtig duikt Fuji op. Wereldwijd wordt de Japanner met de kwalitatief goede, maar goedkopere fotorolletjes een geduchte concurrent. Kodak reageert te laat. Het bedrijf negeert waarschuwingen, omdat „het niet gelooft dat het Amerikaanse publiek een andere film zou willen kopen”, schrijft Alecia Swasy in 1997 in het boek ”Changing Focus: Kodak and the Battle to Save a Great American Company”.

Tien jaar later, in de jaren negentig, reageert Kodak wederom traag, ditmaal op de digitale ontwikkelingen, die sinds 1975 uiteraard niet hadden stilgestaan. Met eigen digitale consumentencamera’s komt de firma uit Rochester bijvoorbeeld veel te laat. Sony was er in 1980 al als de kippen bij met de Mavica, gevolgd door Canon met zijn RC-701.

Daar kan Kodak niet tegenop. Bovendien smaakt de digitale wereld heel anders dan de analoge koek. Zo gaat het er daar een tandje agressiever aan toe, met kleine marges en felle concurrentie. Het is vechten geblazen en dat heeft Kodak niet geleerd.

Maar de vanzelfsprekende relatie met de trouwe consument die een Kodaktoestel koopt, er een Kodak­rolletje instopt, dat rolletje laat ontwikkelen bij een Kodakfotozaak op Kodakfotopapier – die consument bestaat niet meer. Die consument kan kiezen uit talloze camera’s en cameraatjes en mobiele telefoons met steeds betere fotolenzen.

Woeste plannen

In de beginjaren van deze eeuw wendt topman Daniel Carp abrupt de steven. Hij saneert, er vallen ontslagen –in 2006 is het aantal werknemers teruggebracht naar 50.000, anno 2012 zijn dat er ‘nog maar’ 19.000–, er wordt gefuseerd en er komen nieuwe plannen. Bovendien trekt Carp Antonio Perez van Hewlett-Packard aan met als doel de digitale revolutie tot een succesvol einde te brengen.

Perez heeft woeste plannen. Niet alleen Kodak is traag, zegt hij, maar de hele foto-industrie. Perez wil daar dringend wat aan doen. „Waarom ontwikkelen wij geen camera’s waarbij het rood van de ogen automatisch wordt gecorrigeerd en onderbelichte delen van de foto automatisch worden ingevuld?” Het bedrijf maakt inmiddels al geen traditionele camera’s meer en heeft ook de productie van de meeste soorten fotopapier beëindigd.

Kodak gaat zich verder richten op het ontwikkelen van gebruiksvriendelijke digitale camera’s, vanuit de filosofie dat de meeste vakantie- en familiefoto’s door vrouwen worden genomen. Maar wat Kodak aanvankelijk wél lukte –aanvoelen waar de consument op zat te wachten– mislukt nu.

Een forse klap voor het bedrijf is daarbij de ontwikkeling van de digitale cinema. Vanaf 2007 maakt Kodak geen winst meer. Als in 2009 de productie van de vertrouwde gele fotorolletjes staakt, is Kodak niet klaar om de digitale markt volledig te omarmen.

Topman Perez denkt de boel nieuw leven in te kunnen blazen door Kodak te transformeren tot een inkjetprintergrootheid. Hij steekt er honderden miljoenen dollars in – en dat op een moment dat papieren afdrukken hoe langer hoe meer vervangen worden door elektronische varianten op de computer, de tablet en de smartphone.

Hoewel Kodak groot werd met het scheermesjesmodel en hoewel de meeste printerfabrikanten het toepassen, wil Perez het juist andersom doen: dure printers maken en goedkope inkt. Volgens de Kodaktopman komt het bedrijf zo tegemoet aan de grootste ergernis van de printergebruiker: de prijs van inkt. Het is vechten tegen de bierkaai. Eind vorig jaar bediende Kodaks printerpoot 6 procent van de Amerikaanse markt. Ter vergelijking: Hewlett-Packard was goed voor niet minder dan 60 procent.

Donderdag werd bekend dat het bedrijf uitstel van betaling heeft aangevraagd, en dat mag beschouwd worden als de bijna zekere voorbode van het einde. Eastman Kodak kan nog anderhalf jaar draaien op geld van zakenbank Citigroup. Die tijd wil het bedrijf gebruiken voor het verkopen van zijn 1100 patenten, waar inmiddels al een wilde oorlog om is uitgebarsten.

Zelfgenoegzaamheid

Kodak heeft de boot gemist, maar waarom precies? „Zelfgenoegzaamheid”, zei Wall Streetanalist Jack Kelly in 2006 in deze krant. Wat kon het reusachtige Kodak nou gebeuren, met z’n geschiedenis om te zoenen en z’n marktaandeel van 90 procent? „Ondanks de problemen van de afgelopen jaren zit deze gevaarlijke zelfgenoegzaamheid nog steeds diepgeworteld in het bedrijf”, aldus Kelly.

Slecht leiderschap, zei beurshandelaar Ulysses Yannas, die Kodak decennialang volgde, in oktober in The New York Times. „Laten we de realiteit onder ogen zien. Dit bedrijf is heel, heel slecht geleid in de jaren zestig, zeventig, tachtig en negentig. Het werd gerund als een overheidsdienst.”

Kodak blijkt een slecht transformator. Het kan ook anders. De geschiedenis kent genoeg voorbeelden van bedrijven die succesvolle productveranderingen doormaakten omdat ze tijdig het heft in eigen handen namen en voorzagen waar de markt behoefte aan had.

Neem Amazon. Omdat de boekenwebwinkel zelf besloot een e-reader te produceren, de Kindle, verdrong in 2010 het e-book z’n gebonden broer in de VS en verveelvoudigde Amazons omzet van digitale boeken.

Neem Apple. Het bedrijf ontwierp iTunes en sloot daarmee aan op de behoefte van consumenten om flexibel muziek te luisteren en te kopen, aparte nummers te kopen en te beluisteren, waardoor het een groot deel van de consumenten aan zich wist te binden in plaats van ze kwijt te raken aan het illegale downloadcircuit.

En de letters DSM van chemie­concern DSM, staan die niet voor Dutch State Mines? De sluiting van de laatste Limburgse mijn in 1973 betekende niet ook het einde voor DSM. Het bedrijf had namelijk al sinds de jaren dertig geïnvesteerd in petrochemische kennis, waardoor het vrij gemakkelijk een chemische industrie op poten kon zetten, om zo de werkgelegenheid en de winst te waarborgen.

Nog eentje. Bij het horen van de naam Philips, gaat bij veel Nederlanders nog een gloeilicht op, maar het Eindhovense bedrijf houdt zich allang bezig met heel andere zaken, zoals het ontwikkelen van medische toepassingen en consumentenelektronica in brede zin. Het verbod op de gloeilamp doet Philips daarom minder dan het overbodig worden van het analoge fotorolletje Kodak deed.

In de businesswereld is er een term voor dergelijke manieren van innoveren: de blue-oceanstrategie. Hij komt uit de koker van de gerenommeerde internationale businessschool Insead en betekent zoveel als dat bedrijven zich continu moeten richten op het ontdekken van nieuwe markten waar andere wetten en waarden en behoeften gelden. Je kunt beter zwemmen naar schone, blauwe oceanen, in plaats van tot in het oneindige in de oude markt verder te blijven vechten totdat het water rood ziet van het bloed van de concurrentiestrijd.

Kodak zag de blauwe oceaan allang liggen in de verte, maar klampte zich te lang vast aan zijn vlot van fotorolletjes. En nu is het te laat. Wat rest is de herinnering. O, wacht. We hebben natuurlijk de fotoboeken nog.