Na jaren van grote malaise geeft driekwart van de klanten het bedrijf het cijfer 7 of hoger, de punctualiteit staat op 87 procent. NS-topman Aad Veenman (61) werkte hard, maar bleef opvallend onopvallend. „Beminnelijk, slim, geduldig, menselijk en deskundig” zeggen anderen over hem. Hijzelf: „Je zit op die stoel om het goede voorbeeld te geven.”Tot en met oudejaarsdag werkt hij. „Ik heb die dag piket, zag ik in m’n agenda.” De dag erop hoopt hij op te stijgen richting Australië. „Samen met m’n vrouw wil ik met de beroemde Ghantrein het continent over. Nieuw-Zeeland knopen we eraan vast.” Een echte treinliefhebber werd hij pas de laatste jaren. Ook al ontwierp hij ooit als student tijdens een stage een trein voor de Zwitserse treinenbouwer SIG. En al leidde hij vóór de NS de technische onderneming Stork, waarvan dochters vroeger bruggen, treinen en onderdelen maakten. Het riante Storkaandeel in de bouw van de JSF haalde hij nog binnen voor hij in Naarden de deur dichttrok. „Weggestuurd”, meenden boze tongen. „Weggegaan”, zegt hijzelf. Feit was dat het na drie winstwaarschuwingen beter was dat de wegen scheidden.

Zijn komst bij de NS was een verrassing. Op het moment van aantreden was de hevigste storm in en om het spoorwegbedrijf net wat geluwd. Na het tumultueuze vertrek van voorganger Hans Huisinga en de raad van commissarissen op 2 januari 2002 dokterde interimmer Karel Noordzij een halfjaar aan de verziekte verhoudingen binnen en buiten de deur. Veenman: „Ik stuitte op een hoog ziekteverzuim: dat zegt doorgaans iets over de gezondheidstoestand van een onderneming. Hoe voelen mensen zich? Ook de samenwerking met stakeholders -rijksoverheid, ProRail, gemeenten, andere vervoerders- stond in de voorafgaande periode behoorlijk onder druk.”

Veenman kwam, zag en toog aan het werk. „Hoe ga je om met alle gevoeligheden in een sector die nog bezig is te wennen aan de scheiding tussen infrastructuurmanager en vervoerder? Die ontvlechting speelde in 2003 nog volop. Afgezien van de vele gesprekken intern en met stakeholders stak ik veel tijd in het leren begrijpen hoe een organisatie als ProRail in elkaar zit. Want daar zijn we zó afhankelijk van voor onze gezamenlijk te leveren vervoersprestatie. Voorwaarde is dat beide bedrijven zich kunnen inleven in de wereld van de ander. Dat vraagt veel inspanning.” Dat de NS tot vandaag bang zouden zijn om ProRail aan te pakken -zoals wel wordt gesuggereerd- noemt Veenman onzin. „Beide partijen zitten in een rol waarin ze elkaar wederzijds scherp houden.”

Stonden eerdere topmannen vaak in de mediaschijnwerpers en waren de NS als bedrijf rond de eeuwwisseling dagelijks in het nieuws, bij Veenman werkte dat anders. „Een van m’n voorgangers zei ooit tegen z’n secretaresse: Als we vandaag niet in de krant staan, krijg jij gebak.” Hij lacht: „Had ik dat ook gezegd, dan zou ze wel erg gegroeid zijn. Want dan was de bakker kind aan huis geweest.”

Misschien wel de moeilijkste topfunctie binnen het Nederlandse bedrijfsleven, zeggen kenners. Met 16 miljoen deskundigen die kritisch meekijken en overal iets van vinden. Iemand die daaraan begint, moet wel lef hebben.
„Ik redeneerde vanuit de gedachte: de onderneming kan het. Er waren zo veel impulsen om het anders te doen dan voorheen. Bedrijfsbreed leefde de diepe overtuiging: dit willen we nooit meer! De weg omhoog vínden is ingewikkelder dan de weg omhoog gáán. Ik kwam toen de route omhoog al min of meer gevonden was. Misschien niet in de resultaten, maar wel in de gevoelens. Die aanzet, zeker uit de periode-Noordzij, kon ik benutten. Ik ben niet het type dat conflicten maakt. Ik houd van helderheid en geef ook aan dat er grenzen zijn. Dat is ervaring van vele jaren: soms eigen ervaringen, soms dingen die je bij een ander ziet en die de moeite waard zijn om over te nemen.”

Maar wat is uw geheim, waarom lukte het u wel waar anderen faalden?
„De rol van bruggenbouwer past me. Ik moest een werkwijze vinden die niet meteen tot nieuwe escalaties zou leiden. Ik was me bewust van de voorbeeldrol die een president-directeur heeft. Als je wilt dat de organisatie iets doet maar je handelt zelf anders, dan lukt het niet: je moet zelf dat goede gedrag tonen. Bij mij stond vanaf dag één vast dat het vakmanschap van NS’ers weer belangrijk moest zijn. Zit die wetenschap er niet in, dan wordt de klantgerichtheid nooit beter. Het gaat hier altijd over treinen -begrijpelijk en belangrijk- maar treinen zijn slechts productiemiddel, hulpmiddel voor dienstverlening aan onze 1,1 miljoen dagelijkse klanten. Erg intrigerend overigens, die maatschappelijke betekenis.”

Al vóór hij in Utrecht in dienst kwam -de periode september-november 2002- ging Veenman op bezoek bij alle mogelijke bedrijfsonderdelen. „Bij nacht en ontij, de ideale manier om te ervaren wat er leeft binnen de onderneming. Alleen rapporten lezen werkt niet, dan mis je de beleving van mensen. Een aantal weken ging ik gewoon op pad. Ik wilde vóór het gevoel van ”daar heb je de nieuwe baas” uitgaan, om direct te horen wat werknemers bezighield. Het werkte. Mensen lieten me delen in hun arbeidsvreugde, maar ook in de vele problemen waar ze voortdurend tegenaan liepen.”

Die manier van omgaan met de werkvloer staat in het rijtje persoonlijke successen?
„Ik houd niet van jezelf op de borst kloppen waarbij het lijkt of jij in je eentje iets klaarmaakt. Wel is het belangrijk om, als het spannend is, daadwerkelijk belangstelling te tonen voor de vraagstukken. Dus toen in die herfst te veel materieel uitviel vanwege vallend blad en vierkante wielen was ik erbij. ’s Nachts bij de ploegen die wielen weer rond maakten of een nieuwe metalen band gaven. Ik kon die mensen duidelijk maken dat ze een ongelooflijk belangrijke rol speelden in het snel weer veilig op de baan krijgen van treinen: voor onze klanten. Als je dan ziet wat ze daar midden in de nacht onder spanning presteren en je doet een krokettenronde, dan helpt dat enorm om het goede gevoel onder de medewerkers te krijgen. Zo’n bezoek doe je een paar keer, dat wordt bijzonder gewaardeerd. Mensen ervaren: mijn baan is belangrijk. Dat is een van de beste manieren om ze aan het werk te krijgen in de richting die je wilt; voor de klanten. Ik probeer altijd aan mensen uit te leggen dat er achter hun werk een klant zit waar we het voor doen. Want onze inkomsten komen niet uit de lucht vallen, ze komen ook niet meer uit Den Haag aangerold, nee, een zeer hoog percentage komt rechtstreeks bij onze reizigers vandaan. Dát tussen de oren krijgen is me -gemiddeld genomen- goed gelukt, denk ik. Daar ben ik wel trots op.”

„In Amsterdam liep het een paar jaar geleden stroef met het ’s morgens vroeg punctueel op gang brengen van de treindienst. Ook daar ging ik kijken, dan stond de wekker op drie uur. De week erna ging ik weer en nóg een keer. Dat leek me de beste bijdrage. Laten zien dat jij het werk van die ander cruciaal vindt, dat het dat echt ís. Niet controleren of hij z’n werk goed doet, want wie ben ik om daar een oordeel over te hebben. Maar wel om te zeggen: jij zit op een vitale plek. En wat kunnen we doen aan verbetering, want als het bij jou niet goed gaat, hoef ik ook op andere plaatsen niet te roepen dat het beter moet, dat lukt dan gewoon niet. Een jaar later stond ik ’s morgens vroeg op station Weesp. Komt er een medewerker op me af: Ach meneer Veenman, komt u nou nog steeds elke dag naar die startende treinen? Leuk hè?”

Om die reden puzzelde Veenman ook de eerste weken van de totaal vernieuwde dienstregeling voor 2007 eigenhandig mee om dingen die stroef liepen vlot te trekken. Hij wijst naar een hoek van de directiekamer. „Daar staat een klapstoel, als aandenken. We probeerden met man en macht de punctualiteit te verbeteren. Ik deed Arnhem-Nijmegen-Roosendaal, ging kijken waarom het daar zo lastig ging. Dat zat vooral in het in- en uitstappen: de deuren van het materieel op die lijn waren te smal voor de grote stromen reizigers. Iemand van het team zei: kunnen we die klapstoel naast de deur er niet uithalen, even de zitplaatsgarantie terzijde leggen? Dat klapstoeltje herinnert mij aan het feit dat het soms simpel is: laat mensen meedenken, oplossingen aandragen. Daar zit veel van het succes in. Want het werkte.”

Ongevraagd maakt Veenman halverwege het gesprek al een balans op. „Zichtbaarheid, voorbeeldfunctie, betrokkenheid. En zorgen dat je altijd in een rol blijft waarbij je de hectiek die er kan zijn niet verder opjaagt. Dat je daar waar het kan rust brengt. De aard van dit beestje past daar goed bij.”

Er zijn ook dingen níet gelukt. Wat had in uw optiek beter gemoeten?
„Waar ik tot mijn spijt niet in ben geslaagd is het tempo dat past bij een veranderende vraag op te schroeven. Ik heb veel gestimuleerd, maar de snelheid waarin veranderingen vorm krijgen, bleef te laag naar mijn zin. Te vaak hoor ik hier nog zeggen dat iets buitengewoon boeiend is, maar dat het nú even niet kan, wel over twee jaar. Soms zijn dat dingen waarvan je weet: ja, dan hoeft het niet meer.”

Dus toch weer het oude verwijt: NS is te log en te traag.
„Ik ben er niet in geslaagd de onderneming op onderdelen wat lichter op de voeten te krijgen. De materie is lastig. Kijk bijvoorbeeld naar de aanschaf van nieuw materieel, daarvoor kenden we ontwikkeltijden van 5,5 jaar. Dat is nu teruggebracht tot zo’n vier jaar, maar het is nog steeds te lang. Zo veel regels, zo veel partijen, zo veel veiligheidsafspraken. Toch moet het vlotter kunnen. Het verhogen van het tempo is een prima klus voor opvolger Bert Meerstadt.”

Meerstadt is een heel ander type mens. Bij de NS luistert de keuze van een topman nauw. Is met het vertrek van Veenman straks ook de rust weer voorbij?
„Bert is een heel ander figuur, maar prima geschikt om dit bedrijf te leiden. De raad van commissarissen buigt zich over de benoeming van een derde lid van de hoofddirectie, naast Meerstadt en Marcel Niggebrugge, de financiële man. Je opvolger is altijd anders dan jijzelf. Natuurlijk heb ik tegen Bert gezegd dat de nieuwe collega complementair moet zijn. Het kan alleen goed gaan als mensen elkaar aanvullen: dat is de rijkdom van een driehoofdige directie. Laat de verschillen er zijn en gebruik die. Voor een president-directeur geldt natuurlijk wel: achter de voorzitter zit niks meer.”

Uw opvolger erft een paar heikele dossiers. Neem de OV-chipkaart.
„De chipkaart is een ingewikkelde, maar hij komt er. Waarschijnlijk is hij op voorhand onderschat in z’n complexiteit. Het is ook uniek dat in een land álle vervoersonderdelen -bus, metro, tram en trein- in één systeem terechtkomen. De kaart brengt grote veranderingen. Je moet hem zodanig aantrekkelijk maken dat de klant erin wil stappen. Datzelfde geldt voor de medewerkers, want hun rol gaat wijzigen. Nederland maakt zich -meer dan elders- zorgen over de bescherming van de kaart. Over de privacy bestaan heldere afspraken, NS wil en kan geen misbruik maken. Je zou het hele systeem op voorhand om zeep helpen als je dat ging doen. Ik heb met stijgende verbazing gekeken naar de discussie over de hackbaarheid van de kaart: hij zou niet te kraken moeten zijn. Dan zijn er natúúrlijk mensen die hem gaan kraken, daar kun je op wachten. Het is veel belangrijker dat je zegt: als er iets mee gebeurt, zijn dít onze maatregelen.”

Nog een hoofdpijndossier: de HSL-Zuid.
Hij grimlacht. „Heb je geen leukere? Ik zit hier zes jaar, de HSL is zes jaar onderwerp van schone beloften. We moeten helaas vaststellen dat het langer duurt, ingewikkelder is. Maar er is perspectief. Ook bij de HSL zeg ik: Jammer dat ik wegga terwijl het nog niet voor elkaar is. We zitten er wel dichtbij, het proefbedrijf is begonnen. De beveiliging is vele malen complexer dan we vooraf met elkaar konden bedenken. Als we hadden beseft in welke unieke positie we zouden raken, hadden we de zaken waarschijnlijk anders aangepakt. Nederland is ingehaald door de vertraging die ontstond in het vaststellen van het nieuwe treingeleidingssysteem ERTMS. Concreet: in 2009 komt de eerste van de nieuwe Italiaanse treinen beschikbaar voor uitgebreid testen, in 2010 loopt de hele serie binnen. In dezelfde periode wordt het Thalysmaterieel omgebouwd om ook over de hsl in Nederland en België met 300 kilometer per uur naar Parijs te kunnen rijden.”

Het reizigersvervoer van de NS is sinds 2003 uit de rode cijfers. Tevreden?
„Het is fantastisch, maar we zijn nog niet waar we zijn willen. Je dient er niet alleen voor te zorgen dat alle bedrijfsonderdelen zwarte cijfers schrijven, maar je moet zo veel rendement maken dat je kunt investeren in de toekomstige productie. Daar moet je dan ook wel voor kunnen sparen. Dat is lastig, omdat je niet vervangt tegen dezelfde kosten, maar tegen aanzienlijk hogere. Treinen worden complexer, comforteisen worden opgeschroefd. Om dat allemaal bij te kunnen houden moet je als het ware éxtra rendement maken. Nu hebben we een rendement van 5 procent op geïnvesteerd vermogen. Ik zou me beter voelen als dat ten minste 7 was. Ook daar ligt nog een schone taak voor de opvolger.”

Dan de punctualiteit: 87 procent is aardig, maar niet mooi genoeg.
„Klopt. Maar op dat punt hebben wij veel last van foute beeldvorming. Leggen we de 5 minutennorm aan voor vertragingen in plaats van de huidige 3 minuten, dan zitten we op 93 procent en een beetje. Vijf minuten is de internationale norm. Dan zie ik weer van die nare stukjes langskomen: NS zit op 87 en de Belgen halen 91. Dat zijn foute vergelijkingen. Wij kozen hier voor een unieke norm. Als je de 93,1 procent haalt, zit je niet in het peloton en zit je niet achter in de kopgroep, maar rijd je achter degene die wint en blijf je die soms zelfs even voor. Dat is de positie die wij hebben, met ons drukbereden spoorwegnet. Voor ons zijn de Zwitsers de maatstaf en daar zitten we dicht tegenaan. Het doet mij echt verdriet als er ongenuanceerd op de NS wordt gescholden. We leveren een topprestatie op een spoornet dat pas over twaalf jaar weer helemaal bij de tijd is.”

Rustig, aimabel en altijd beleefd, behalve als het op één punt aankomt: vandalisme.
„Inderdaad, als mensen onze treinen vernielen, kan ik laaiend worden. Je blijft met je poten van de spullen af, roep ik dan, die zijn voor onze klanten. Denk niet dat je ermee weg komt als je de boel aan het verstieren bent. Ik zie op dat punt graag flinke straffen uitgedeeld. Als mensen twijfelen aan mijn integriteit, raakt me dat diep, maar dan beheers ik me. Als het om vernielen van de spullen gaat, ja, dan reageer ik soms wat anders dan gewoonlijk.”

---

Levensloop
Adriaan Willem Veenman wordt op 17 juni 1947 geboren in Bleiswijk, bij Rotterdam. Zijn vader werkt bij tuinders in de glastuinbouw. Als er na het lager onderwijs een school moet worden gekozen voor de jonge Aad, vinden z’n ouders de lts prima. Maar Aad kan, zoals dat heet, goed leren. Met gemak doorloopt hij alle technische opleidingen: na mts en hts gaat hij naar de TU Delft, waar hij promoveert en uiteindelijk deeltijdhoogleraar wordt.

Na zijn studie werkt hij van 1977 tot 1986 bij Hoogovens (het latere Corus) en nadien, tot 2002, bij Stork. Z’n eerste baan daar is directeur van Stork Alpha Engineering. Geleidelijk klimt hij op, tot bestuursvoorzitter in 1998. Bij Stork geldt hij als briljant, geduldig en sociaal geïnteresseerd.

In het najaar van 2002 wordt hij president-directeur van de Nederlandse Spoorwegen. Zijn beoogd vertrek eind 2006 wordt door de raad van commissarissen twee jaar uitgesteld.

Aad Veenman is getrouwd en heeft een zoon en een dochter. Hij heeft commissariaten bij onder meer Rabobank Nederland, netbeheerder Tennet BV en bij het GVB Verder zit hij in de raad van toezicht van ECN en gaat hij zich bezighouden met de ontwikkeling van duurzame energie in ontwikkelingslanden. Onlangs werd hij door onderwijsminister Plasterk benoemd tot voorzitter van de monitoringcommissie ”Vrouwen naar de top”. Op de Volkskrantladder van de 200 invloedrijkste Nederlanders bezet hij plaats 13.