Ik vertel u niets nieuws als ik zeg dat de detailhandel het zwaar heeft. In een week waarin V&D maar net kon worden gered van de ondergang en Blokker banen schrapt, is dat duidelijk.

Maar als u in de binnenstad van welke gemeente dan ook rondloopt, had u die diagnose ook al gesteld. Als ik naar mijn eigen koopgedrag kijk, snap ik het ook steeds beter. De tijd om door de week naar de winkel te gaan, ontbreekt me vaak en dan is online shoppen een prettig alternatief.

De analyses van de toekomst van de detailhandel zijn allang bekend. Het veranderde consumentengedrag en nieuwe aanbieders zorgen ervoor dat het huidige bedrijfsmodel waarschijnlijk niet te repareren valt. Denk aan de onlinewereld, waar alles instant beschikbaar is, maar ook aan nieuwe aanbieders die het de oude bedrijven lastig maken.

De oplossing waarvoor veel bedrijven kiezen is logisch: een beetje aanpassen, wat meer online, kostenreductie, het bekende recept. Dat is als bedrijf het probleem van de erfenis: gegeven wat een bedrijf is, met in dit geval een verkooporganisatie, winkelpersoneel en kennis van een logistiek proces en hopelijk ook van de klant, heb je niet de keuze om jezelf als bedrijf zomaar opnieuw uit te vinden. De meeste belanghebbenden zullen dan ook vanuit eigenbelang kiezen voor een doormodderscenario, want een duidelijk alternatief ontbreekt.

De problemen in de detailhandel zijn behalve uit de structurele ontwikkelingen natuurlijk ook voortgekomen uit de economische situatie. Eind 2014 was de reële huishoudconsumptie nog altijd bijna 5 procent lager dan eind 2007. Zeven zeer magere jaren doen alle vet op de botten van de detaillist verdwijnen. Het gaat niet om een kleine sector. In 2013 was de detailhandel goed voor iets meer dan 9 procent van de banen in ons land. Daarvan was het opleidings­niveau gemiddeld laag. De salarissen in deze sector houden dan ook niet over.

Vanuit een macro-economische analyse is het recept voor de detailhandel helder. Modder niet te lang door met dit soort ”creative destruction”, om met Schum­peter te spreken. Het tegenhouden van dit soort structurele veranderingen –versneld door conjuncturele tegenwind– kan tot een groot welvaartsverlies leiden. Uiteindelijk houd je dit niet tegen, ook niet met overheidssteun en andere lapmiddelen.

Dat is de les van de vorige keer dat sectoren in Nederland failliet gingen. Denk aan RSV, aan textiel. Het beste is deze verandering niet eindeloos uit te stellen. De stekker eruit trekken zorgt voor ruimte voor nieuwe vooruitgang.

Maar beide benaderingen –het doormodderscenario of de stekker eruit– vind ik te kort door de bocht. Deze benaderingen met elkaar combineren en kijken wat er in de samenleving verder nodig is, biedt wellicht alternatieven. Daarbij kom ik op het verhaal van meervoudige waardecreatie. Daar waar veel bedrijfsmodellen zijn gericht op financiële waarden, zijn er steeds meer bedrijfs­modellen gebaseerd op meervoudige waardecreatie. Bijvoorbeeld sociale waarden (aandacht, partici­peren) of ecologische waarden (beperken van milieuschade of verspilling). Wat in de detail­handel steeds minder nodig is, zoals persoonlijke aandacht, is op andere gebieden in de maatschappij juist een toegevoegde waarde.

De uitdaging is volgens mij hoe je in de transitie van de detailhandel mensen en hun kennis goed kunt inzetten, zodat het beschikbare maatschappelijke kapitaal goed wordt gebruikt. Dat is geen gemakkelijke exercitie. Maar het kan er wel toe leiden dat werknemers van V&D geen loon­offer hoeven te brengen zonder perspectief, maar dat ze samen met alle andere belanghebbenden nadenken hoe ze bij kunnen dragen aan de bredere uitdagingen van Nederland. Zo zouden ze bij V&D kunnen denken aan alle aandacht waar mensen wel op zitten te wachten, bijvoorbeeld voor langdurige zorg. Dan ontstaat vanuit een winkel wellicht een mooie zorgcoöperatie en voelen medewerkers zich weer nuttig. Laten we daar een taartje op eten.

De auteur is hoofd internationaal onderzoek bij Rabobank Nederland.