In die gebiedsprocessen werken overheden en lokale partijen in een bepaald gebied samen aan de vraagstukken, met diversiteit aan belangen die daar spelen. De plannen die zij daarvoor maken, leggen de provincies vast in een gebiedsplan.

Het wachten op het landbouwakkoord duurt alweer even. Telkens horen we dat het moeizaam gaat. Nu speelt er nogal wat. Vanuit de diverse betrokken partijen, zoals de voedselverwerkende industrie, supermarkten, overheden en nog veel meer partijen, komen veel verschillende belangen op tafel.

Maar in het landelijk gebied is niet alleen de (her)inrichting van de landbouw een groot vraagstuk. Ook de lokale energieopwekking en het realiseren van extra woningbouw vragen aandacht. Om dergelijke transities toekomstgericht op te lossen, pleit de overheid ook hier voor een gebiedsgerichte aanpak.

Maar binnen overheidsorganisaties draait het vooral om het oplossen van de eigen beleidsproblemen. Verschillende overheden zijn vaak gericht op het oplossen van hun eigen problemen, wat kan leiden tot het vergroten van elkaars problemen. De overgang van werken binnen een sector naar werken op sectoroverstijgend niveau kan moeilijk zijn. Belangrijke doelen binnen een bepaalde sector blijven immers bestaan. Ondertussen wordt er ook gestreefd naar integrale verbetering. Regionale, gebiedsgerichte samenwerking kan hierbij helpen. Die biedt namelijk een tussenruimte waar gewerkt kan worden aan meer integratie.

Het is niet verstandig om regionaal samenwerken op te leggen. Het moet vanzelf ontstaan vanuit de behoefte om maatschappelijke vraagstukken centraal te stellen. Het zelfsturend vermogen van regio’s wordt versterkt als ze mogen doen waar ze goed in zijn en waar ze trots op zijn. Slim besturen betekent niet zozeer harde afspraken maken, maar slimme verbindingen leggen tussen publieke en private bestuurslagen, om zo vitale regionale netwerken te creëren die weerbaarder zijn bij veranderingen.

Zo kan de regio fungeren als tussenruimte waar beslissingen worden genomen die niet mogelijk zijn op het niveau van de eigen organisatie. Het is beter om die tussenruimtes niet te rigide vorm te geven, maar mee te laten veranderen met het maatschappelijk vraagstuk. Het organiseren van nieuwe gesprekstafels, en deze weer verwijderen als ze niet meer nodig zijn, is een goede manier om dit te doen.

Toby Lowe onderzocht hoe mensen leren en zich ontwikkelen in complexe situaties en systemen. Traditionele manieren van leren, zoals formele opleidingen en trainingen, zijn volgens hem niet voldoende zijn om complexe problemen op te lossen. Een meer dynamische, interactieve en collaboratieve benadering is nodig. Zijn onderzoek biedt een raamwerk om dit vorm te geven in een zeer ingewikkelde context, zoals een vitaal platteland, een toekomstbestendige landbouwsector en het recht doen aan de belangen van betrokken organisaties, gemeenschappen en ecosystemen.

Het is namelijk zeer belangrijk om allereerst een gezamenlijk begrip van de uitdagingen en mogelijkheden te vormen. De oplossing is namelijk niet het probleem. Daaraan kun je gezamenlijk werken. Maar eerst elkaar begrijpen in de diverse aspecten van een gezamenlijk probleem is al een akkoord op zich. Dit vergroot de slagkracht bij de daadwerkelijke besluitvorming. Het samen bezig zijn en het delen van kennis en expertise creëert een milieu met een gedeelde context waarin oplossingen vorm krijgen.

Daarbij is het belangrijk dat die tussenruimte niet als een organisatie neergezet wordt. Laat het een netwerk blijven en praat niet met elkaar in organisatietaal, met woorden als taak, bevoegdheden en verantwoordelijkheid. Vermijd in het eerste stadium ook discussie over geld en geldstromen. De diversiteit aan belangen moet eerst in gezamenlijkheid goed worden uitgewerkt. Want de toekomst van de landbouw en een vitaal platteland voor boeren, burgers en buitenlui is te belangrijk om het landbouwakkoord niet te laten slagen.

De auteur werkt bij de CHE en Nyenrode Business Universiteit.