Zijn ervaringen als or-voorzitter, sinds 2014, maken Van de Beurcht niet vrolijk. De or heeft als rol toe te zien op het voortbestaan van het bedrijf in het belang van de werknemers. Intussen slinkt het personeelsbestand al jaren. En zonder de reddingsactie van april was het einde verhaal geweest. Een industrieconsortium en het ministerie van Economische Zaken gooiden toen de reddingsboei uit.

Aan de redding gingen grimmige jaren vooraf, waarin de or en de bedrijfstop regelmatig lijnrecht tegenover elkaar kwamen te staan. Van de Beurcht: „Het begon met de raad van adviesbureau McKinsey, in 2014, om de omzet van 1,2 miljard euro bijna te verdubbelen naar 2 miljard in 2020. Hiervoor moesten we van een maakbedrijf naar een kennisbedrijf transformeren.”

Kracht

Met de dollartekens in de ogen ontdeed het bedrijf zich daarom vijf en drie jaar geleden van in totaal 750 zogenoemde blauwe boorden, personeel van de werkvloer. In plaats hiervan stroomden de kantoren vol met witte boorden, mensen die vooral met hun hoofd werken. Een noodlottige wissel, analyseert Van de Beurcht achteraf. „De bedrijfstop had veel meer moeten kijken naar onze kracht, onze kernactiviteiten, in plaats van naar voor ons onbekende markten.”

Mede doordat IHC zijn kennis de laan had uitgestuurd, ging het de jaren na de reorganisatie gierend mis met projecten, stelt de or-voorzitter. Het beruchtste voorbeeld is het volledig uit de hand gelopen bouwproject van de Spartacus, de sterkste cutterzuiger ter wereld. De bouw ervan, voor baggeraar Deme, heeft al een jaar vertraging opgelopen en kost IHC momenteel bakken met geld. Hetzelfde geldt voor het constructie- en pijpenlegvaartuig Amazon van offshoreaannemer McDermott.

De or zag hoe het bedrijf richting de ondergang schoof en stuurde halverwege 2018 –kort na de tweede ontslagronde– een brandbrief naar de directie. Van de Beurcht: „We raakten steeds verder in de schulden. In de brief benoemden we wat er volgens ons fout ging.”

Het noodklokgelui had niet het gehoopte effect. De algemeen directeur (ceo) Dave Vander Heyde en financieel directeur (cfo) Arie Vergunst ontstaken in toorn. Naar hun mening ondergroeven de blauwe boorden –die binnen de or nog steeds de meerderheid uitmaakten– met de brandbrief slechts de bedrijfsambities, uit zelfzuchtige vrees voor hun eigen toekomst binnen IHC.

In die tijd groeide ook, door de frustraties over de situatie, de cultuurkloof tussen kantoor- en werkplaatspersoneel. „Die kloof heeft Vander Heyde met de toen ingezette strategie veroorzaakt”, stelt Van de Beurcht. Het doet hem zeer. Want de gemoedelijke sfeer van weleer is weg.

De relatie tussen or en directie verkilde bij tijden. „Hierdoor verliep de communicatie niet altijd goed. Ons uitgangspunt was om te allen tijde in gesprek te blijven, in het belang van het bedrijf.” Zo bepleitte de or in 2019 in een visiedocument een hernieuwde focus op de kracht van het bedrijf: de bagger- en offshore-industrie. „Dave deed er niets mee.”

Eind april vertrok Vander Heyde. Zijn opvolger, Gerben Eggink, pakte het door Vander Heyde afgeschoten visiedocument van de or er wél bij, meldt Van de Beurcht. „Door deze bestuurder voelen we ons gehoord.”

Nieuwe sanering

Tegen de in november aangekondigde sanering, waarbij 1100 banen verdwijnen, kijkt hij dan ook anders aan dan tegen die van 2015 en 2017. „De sfeer onder de werknemers is nu anders. Ze weten dat IHC dit voorjaar van de afgrond is weggehaald: het was kantje-boord. Deze ontslagen hadden we daarom wel verwacht.”

Over de toekomst is Van de Beurcht voorzichtig positief. „De directie wil vanaf nu zorgvuldig projecten selecteren met redelijke marges, om te kunnen investeren in onderzoek en ontwikkeling.”

Verder splitst de scheepsbouwer voortaan de ontwerpfase en de constructiefase in twee projecten op. Dit moet kostbare verliezen door verkeerde inschattingen en (veel) te lage inschrijvingen voorkomen. Ook wil de onderneming inzetting op snelheid en efficiëntie, door robotisering van de bouw van kleine schepen.

Dat IHC ooit weer 3000 werknemers zal hebben, verwacht Martijn voorlopig niet. „Groei mag niet de drijfveer van de aandeelhouders zijn. Laat ons eerst maar een stabiele organisatie worden, met gezonde jaarcijfers.”