Op de bank in zijn woonkamer in Geldermalsen zit een enigszins gespannen Baggerman. Af en toe bladert hij in een stapeltje aantekeningen. Hij heeft zich terdege voorbereid op het interview. Zorgvuldig kiest hij zijn woorden. Het tekent de scheidende RMU-medewerker. „Bij onderhandelingen met werkgevers zorg ik altijd dat ik me goed heb ingelezen en dat ik weet wat er op de werkvloer speelt.”

Eind april neemt hij na 29 jaar afscheid van de reformatorische vakorganisatie, die bijna 17.000 leden heeft. Baggerman, als coördinator arbeidsvoorwaardenbeleid misschien wel het meest bekende gezicht van de RMU –preciezer: de RMU-poot voor werknemers– gaat met pensioen.

Hoe bent u bij de RMU terechtgekomen?

„Ik dacht al een tijdje na over het inslaan van een andere weg. De cultuur bij de politie werd mij in die tijd te soft. Op een bijzondere manier ben ik toen naar de RMU geleid. Tijdens een nachtdienst in maart 1989 was er op zaterdagmorgen alarm bij een tankstation aan de snelweg. Wij reden erheen, het bleek loos alarm. We liepen wat rond toen er een busje aan kwam rijden. Het bleek een expediteur van het Reformatorisch Dagblad te zijn. Hij gaf me een krant. Terug op het bureau zag ik op de voorpagina een advertentie waarin de RMU een beleidsmedewerker zocht. Mijn geloofsleven in die tijd kun je vergelijken met een zwak flakkerend vlammetje. Er lagen nog wat kooltjes in het vuur, maar ze waren wel bijna gedoofd. Door die advertentie heeft God in mijn leven ingegrepen. Ik heb gesolliciteerd en ben aangenomen.”

Een riskante stap?

„Mijn vrouw maakte zich wel zorgen. We hadden een jong gezin, net een huis gekocht en maar één inkomen. RMU-bestuurslid Jaap Schouls waarschuwde me: weet waar je aan begint. Eigenlijk was het absurd. Toch ben ik vol overgave gestart. De RMU, in 1983 opgericht, was een kleine organisatie met 2500 leden. Ik had alleen een secretaresse. Ik weet nog dat de accountant binnenkwam terwijl ik een proefzending cadeautjes op tafel had liggen om uit te delen op de gezinsbeurs Wegwijs. Hij veegde alles van tafel, want de RMU had een tekort van 90.000 gulden op een begroting van 350.000 gulden. Nachten heb ik daar wakker van gelegen. De aangesloten werkgevers hebben het uiteindelijk weggewerkt.”

Beleidsmedewerker, wat hield dat in?

„Ik had een heel breed takenpakket. Belangenbehartiging voor de leden, zowel individueel als collectief, beleid ontwikkelen, bestuursvergaderingen voorbereiden. Het toenmalige hoofdbestuur heeft me enorm geholpen. Toen softwarebedrijf Baan in 1989 moest reorganiseren, belde ik dominee Silfhout –die toen nog gemeentesecretaris in Amersfoort was– en accountant Ab Hakvoort, die beiden RMU-bestuurslid waren. Ik zei: Ik moet bij Baan komen, wat moet ik doen? Ze zijn met me meegegaan en samen hebben we met de werkgever goede afspraken kunnen maken over de voorgenomen inkrimping. Toen de RMU groeide, ben ik me gaan concentreren op arbeidsvoorwaardenbeleid. Ik deed de grotere reorganisaties en cao-onderhandelingen.”

U staat bekend als een gewiekste onderhandelaar, die erop staat dat de RMU serieus wordt genomen.

„Daar groei je in, denk ik. Wat de collectieve belangenbehartiging betreft kwam het keerpunt voor de RMU in 1996-1997. Toen voerden wij een rechtszaak tegen de Koninklijke Scheldegroep, de enige die we ooit hebben aangespannen. De marinewerf van KSG in Vlissingen verkeerde in zwaar weer en moest reorganiseren. Daar werkten nogal wat leden, daarom wilden wij bij de onderhandelingen betrokken worden. Maar de andere vakorganisaties en de KSG-directie zaten daar niet op te wachten. De rechtbank besliste in ons voordeel. Bij collectief ontslag van twintig of meer werknemers moet een bedrijf alle vakorganisaties tegelijkertijd uitnodigen om te komen tot een sociaal plan. Ook bij andere bedrijven zijn we daarna toegelaten. Grote reorganisaties waar ik bij betrokken ben geweest, zijn die bij Baan, KSG, ziekenhuis Gelderse Vallei, thuiszorgorganisatie Curadomi, zorginstelling Philadelphia, technisch dienstverlener Imtech en scheepsbouwers IHC en Damen.”

Hoe onderscheidt u zich bij onderhandelingen met werkgevers?

„Ik probeer om gedegen voor de dag te komen. Ik laat bij een reorganisatie altijd de cijfers die het bedrijf aanreikt doorrekenen door een financiële specialist.

Daarnaast probeert de RMU in harmonie tot oplossingen te komen. Dus niet de confrontatie aangaan, maar op basis van argumenten in gesprek blijven. Dan probeer je creatief te zijn. Ik herinner me vastgelopen cao-onderhandelingen bij Danisco Foods in Bergen op Zoom. Toen de andere bonden wilden staken, hebben wij voorgesteld om de medewerkers een rode kaart naar de directeur te laten sturen. Die kreeg honderden kaarten op zijn privéadres. Dat zou ik nu niet meer doen, maar het werkte wel.

Ook belangrijk is een zorgvuldige communicatie. Ik maak bij onderhandelingen een nieuwsbrief voor onze leden, maar die stem ik eerst af met het bedrijf, om te voorkomen dat ik onjuiste informatie verspreid.”

Ik hoor niets over identiteit …

„Dat is voor de RMU iets vanzelfsprekends. Wij werken als christelijke organisatie vanuit de harmoniegedachte.”

Anderen zullen zeggen: De RMU is een tandeloze tijger, want als het erop aankomt trekt ze zich terug.

„Als andere vakorganisaties actie gaan voeren, haken wij af. Maar dat betekent niet dat we niks meer doen. Wij blijven zoeken naar een opening waardoor we weer om de tafel kunnen gaan zitten. Op die manier zijn wij bij een conflict vaak het oliemannetje tussen de vakbonden en de werkgever.”

Heeft een bedrijf de RMU ooit de deur gewezen?

„Nee, nooit. De meest spanningsvolle onderhandelingen zijn die waar werkgever én werknemers lid zijn van de RMU. We hebben heldere afspraken over de rolverdeling in zo’n situatie. Ik zit er namens RMU-werknemers, collega’s vertegenwoordigen RMU-werkgevers.”

U speelde een belangrijke rol bij de samenstelling van de jaarlijkse nota arbeidsvoorwaardenbeleid, waarin de RMU soms met verrassende ideeën komt. Wat is daarvan door de politiek opgepakt?

„De maatschappelijke stage in het onderwijs kwam een aantal jaren geleden uit onze koker. Een ander idee is door het huidige kabinet opgepakt: dat onderzoekt de mogelijkheid om mensen een deel van hun opgebouwde pensioenvermogen te laten gebruiken om hun hypotheek af te lossen.”

Welk advies hebt u voor uw opvolger?

„Ga goed voorbereid een overleg in, laat merken dat je je stukken bestudeerd hebt. Zoek ook snel contact met onze kaderleden: je moet weten wat er op de werkvloer speelt.

En kijk breder dan naar alleen de eigen achterban. Zorg dat je ook draagvlak creëert onder werknemers die niet georganiseerd zijn.”

Daar raakt u een gevoelig punt: veel mensen zijn geen lid van een vakorganisatie.

„Inderdaad, gemiddeld is maar 20 procent georganiseerd. Maar onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau heeft laten zien dat veel mensen de vakbeweging wel waarderen. Wij hebben als vakbeweging een heel raar businessmodel. We sluiten voor 10 miljoen mensen cao’s af, terwijl we de kosten van ons werk afwentelen op 1,4 miljoen leden. Eigenlijk zou iedere werknemer een bijdrage moeten betalen als een cao tot stand komt, los van de vraag of je lid bent van een vakorganisatie.”

Wat betekende uw werk bij de RMU voor uw gezin?

„De eerste tien jaar ben ik tekortgeschoten in het meehelpen bij de opvoeding van onze kinderen. Mijn vrouw heeft zich lange tijd weggecijferd om mij de ruimte te geven om te werken en te studeren. Ik was geen priester in het gezin. Voor de geestelijke opvoeding van kinderen is een vader onmisbaar. Psalm 103 zegt: Gelijk zich een vader ontfermt over de kinderen, ontfermt Zich de Heere over degenen die Hem vrezen. Er loopt dus een parallel tussen het beeld dat kinderen in een gezin krijgen van hun vader en het beeld van God als Vader. Maar ik was geen goed voorbeeld voor mijn kinderen. Ik liet me meenemen door de jacht van de tijd, door het maken van carrière, en besefte niet dat dit ten koste ging van het priesterschap in ons gezin. Ik ben daar ook op aangesproken. In 1995 zat ik bij Baan toen dat bedrijf weer moest reorganiseren. De RMU nam het voortouw bij de onderhandelingen. Ik meende daarom dat ik onmisbaar was. Totdat onze oudste zoon Maurice belde: Pa, nu moet je écht komen. Op dat moment ben ik gestopt en naar huis gegaan.”

Een aantal jaren geleden maakte u een moeilijke periode door.

„Dat was in 2011. Ik kreeg onverklaarbare klachten. Tot die tijd kwam het woordje moe niet in mijn woordenboek voor, maar deze keer raakte de accu steeds leger en laadde ook niet meer op na ontspanning. De huisarts waarschuwde: „Als je zo doorgaat, raak je volkomen opgebrand.” Toen ben ik tot het besef gekomen dat het niet alleen door mijn werk kwam dat ik me zo uitgeblust voelde, maar ook doordat ik geen levende relatie met God had. God maakte mij opnieuw duidelijk dat ik zo niet verder kon leven, laat staan voor Zijn aangezicht verschijnen. Ik heb toen een proces doorgemaakt van boetedoening, reiniging en uiteindelijk vergeving. Ik werd bepaald bij de onuitsprekelijke liefde van God voor gevallen mensen. Onvoorstelbaar dat je dat mag meemaken.”

Hoe ging de RMU in die periode met u om?

„Peter (Schalk, RMU-bestuurder, TR) belde. Ze wilden dat ik op een goede wijze mijn pensioen zou halen. Ik kreeg een coach toegewezen die mij begeleid heeft. Een van de handvatten die zij mij aanreikte was: creëer eilandjes van rust in je agenda. Ik plande mijn agenda altijd vol, ik zei altijd ja en nooit nee. Nog zo’n handvat: gebruik de lunchpauze niet om de krant te lezen, maar om te eten en in gesprek te gaan met je collega’s. En ga tijdens een vergadering je mail niet checken. Luister beter, stel je oordeel uit, doe je niet groter voor dan je bent, heel simpele dingen. Mijn grote valkuil is dat ik mij druk maak om mijn zogenaamde status, dat ik voortdurend op zoek ben naar erkenning en waardering. Daar moet ik ontzettend alert op blijven.”

Was dit ook de reden om wat eerder te stoppen met werken?

„Nee, ik wilde altijd rond deze leeftijd stoppen. Je zult van mij niet horen dat ik nu ga genieten. Ik denk dat je in je werkzame leven met gepastheid moet genieten, niet pas als je met pensioen gaat. Maar ik hoop in deze nieuwe fase van mijn leven alles wat meer los te laten.

In januari ben ik voor de derde keer in mijn leven verkozen tot ouderling. Ik heb de vrijmoedigheid mogen krijgen om het ambt te aanvaarden, tegen allerlei menselijke overwegingen in. Ik hoop dat God geeft dat ik nog een beetje dienstbaar mag zijn in Zijn Koninkrijk.”

Levensloop Chris Baggerman

Chris Baggerman wordt op 2 mei 1954 geboren in Sleeuwijk. Hij gaat naar de lts en werkt korte tijd als cv-monteur en tekenaar/calculator. In 1974 vervult hij zijn dienstplicht bij de Koninklijke Marine. Daarna is hij agent en rechercheur bij de rijkspolitie. Aan de Open Universiteit behaalt hij het propedeutisch examen Nederlands recht. In 1989 wordt hij beleidsmedewerker bij de Reformatorisch Maatschappelijke Unie. Baggerman is getrouwd met Lijda van Rijswijk. Ze wonen in Geldermalsen en zijn lid van de hervormde gemeente Waardenburg-Neerijnen. Het echtpaar heeft vier kinderen en vijf kleinkinderen.