Geert Mak sprak deze woorden gisteren tijdens de Raiffeisenlezing, een tweejaarlijkse lezing georganiseerd door de Rabobank en Het Financieele Dagblad. Friedrich Wilhelm Raiffeisen stichtte in de 19e eeuw de eerste coöperatieve banken. De Rabobank bankiert, evenals 3500 andere financiële instellingen, volgens dit principe waarin samenwerken een grote rol speelt.

Geert Mak gooit een steen in de vijver door de graaicultuur van topbestuurders aan de kaak te stellen. De schrijver van ”De eeuw van mijn vader” en -recent- ”In Europa” nam de aanwezige topmannen mee naar de 17e eeuw. „De Republiek is nog steeds in oorlog met Spanje, maar desondanks is het land binnen twee generaties uitgegroeid tot het belangrijkste handelsknooppunt van de bekende wereld. De reden van het succes is vertrouwen.”

Er zijn twee soorten samenleving, aldus de schrijver. „Een vertrouwens- en wantrouwenssamenleving. Voorbeelden van de eerste soort waren eeuwenlang Japan, Zweden, Duitsland en de Verenigde Staten. In Italië vinden we een voorbeeld van het tweede soort.”

Mak noemt een aantal voordelen van een vertrouwenssamenleving. „In het Duitse systeem werden verantwoordelijkheden op de werkvloer neergelegd. Deze vorm van delegatie omzeilde veel bureaucratie en het zelfbewustzijn van werknemers werd versterkt.”

Zonder vertrouwen was ook de Verenigde Oost-Indische Compagnie (VOC) niet van de grond gekomen. „In plaats van goud of goederen werden vanaf de 16e eeuw papieren beloften geaccepteerd, de voorlopers van ons papiergeld. Daarvoor was vertrouwen noodzakelijk. Ook kende men al vroeg het verschijnsel aandeel. Met deze aandelen zag de eerste multinational ter wereld het licht: de VOC.”

De grote VOC-coöperatie zakt aan het einde van de 18e eeuw echter in elkaar. „Het kwam steeds vaker voor dat stedelijke ambten tussen de regentenfamilies werden verhandeld. Het forse salaris streken de regenten op, terwijl zetbazen het werk deden. Deze dikke korst van nepfuncties bespoedigde de ondergang van de VOC.”

Mak trekt de lijnen door naar deze tijd. „Een voormalig directeur van een drogisterijketen wordt aangesteld als financieel manager van een literaire uitgeverij. Hij weet niets van het boekenvak, wil wel de beurskoers opkrikken en laat op het bedrijf modellen los voor de reisbranche. Hij maakt hiermee grote fouten zodat de continuïteit in gevaar komt. De man vertrekt. De hoge afscheidspremie versterkt bij hemzelf de illusie dat hij een zeldzaam mens is. Zo gaat hij van post naar post, een spoor van onheil achterlatend.”

De huidige managers zijn goed voor zichzelf geweest, concludeert Mak. „Tussen 1996 en 2002 zijn hun inkomens bijna verdubbeld. Er is sprake van een mentaliteit van opvallende inhaligheid. Vroeger kenden bestuurders hun bedrijf door en door, ze voelden zich er sterk mee verbonden en hielden het oog op de belangen van toekomstige generaties. Tegenwoordig overheerst de scoringsdrift. Bouwfraudes en boekhoudschandalen zijn het gevolg.”

Hoe moet het dan wel? Mak schildert het voorbeeld van topdirigent Valery Gergiev. „Kijkt u eens goed: u ziet hem nauwelijks de maat slaan. En observeer nu eens wat hij wel doet: hij heeft voortdurend contact met de orkestleden, maakt kleine gebaren en geeft complimenten. Uit alles blijkt dat hij precies weet wat hij doet. De meeste van de instrumenten heeft hij zelf bespeeld en hij weet hoe ingewikkeld een partituur kan zijn. Het draait om vertrouwen tussen dirigent en orkest.”

Mak pleit voor een houding die „niet populair is in deze tijd. Schudt lucht en ijdelheid af. Vertrouw op de kwaliteit en het inzicht van anderen. Vertrouwen is een wisselwerking. Van beneden naar boven, maar evenzogoed van boven naar beneden. Wie durft te vertrouwen verwerft gezag. Wie gezag heeft, krijgt vertrouwen.”