Hij is een veelgevraagd voorzitter op conferenties en wordt regelmatig ingehuurd om lastige vergaderingen binnen bedrijven of instellingen te leiden. Bovendien geeft hij trainingen en workshops om door een doelmatige en aangename vergadercultuur de efficiëntie in organisaties te vergroten. Vergaderkundige dr. Wilbert van Vree: „Een van de grootste valkuilen is dat er langdurig over details wordt gesproken, waardoor er nauwelijks tijd overblijft voor de zaken die er echt toe doen.”In het kader van zijn studie sociologie verdiepte Van Vree (56) zich in de ontwikkeling van het vergaderen vanaf de middeleeuwen. Nadat hij in 1994 aan de Universiteit van Amsterdam promoveerde op het proefschrift ”Nederland als vergaderland” richtte hij een vergaderkundig bureau op, het „eerste trainings- en adviesbureau dat geheel gespecialiseerd is in vergaderen.”

De achterliggende decennia kenmerken zich volgens Van Vree door een gestage toename van het aantal vergaderingen in allerhande organisaties. Hij signaleert dat het aantal georganiseerde overlegmomenten toeneemt doordat veel bedrijven en instellingen voor steeds ingewikkelder vragen komen te staan. Ook valt het hem op dat steeds meer personen aan vergaderingen deelnemen. „Vaak wordt er tot diep in de organisatie vergaderd. Zelfs de conciërge kan er tegenwoordig niet meer omheen.”

De status van allerhande officiële besprekingen is lang niet altijd duidelijk, stelt Van Vree. „Veel mensen staan vooral de voorbeelden van democratische vergaderingen voor ogen, zoals die plaatshebben in de gemeenteraad, het parlement en tal van verenigingen.” Kenmerkend voor deze vergaderingen is „dat iedereen op een gelijkwaardige wijze meepraat. Alle vertegenwoordigers moeten hun zegje over een onderwerp kunnen doen, of ze er nu verstand van hebben of niet.”

Het is niet de vergadercultuur die Van Vree het meest aanspreekt. „Ik verbaas me soms over de enorme saaiheid ervan. Raadsleden zijn bijvoorbeeld drie kwartier aan het woord om vragen te stellen over een onderwerp. Dan geeft de wethouder antwoord, waarbij hij op alles ingaat behalve op de vragen die zijn gesteld. In de tweede ronde worden die dan nog eens herhaald. Dat is een poppenkast waaraan veel te verbeteren valt. Overigens zijn steeds meer gemeenten bezig het vergadersysteem te veranderen.”

Spanningen
Van Vree wijst erop dat het democratische model niet zomaar kan worden doorvertaald naar bedrijven en instellingen. „Werknemers hebben vaak het idee dat iedere deelnemer een gelijkwaardige inbreng heeft, terwijl er in de praktijk sprake is van onderscheid op basis van hiërarchie of deskundigheid. Een schijndemocratie kan gemakkelijk spanningen oproepen. Mensen voelen zich bekocht als blijkt dat een bedrijf niet automatisch de wil van de meerderheid volgt. Maar in een bedrijf hoeft dat niet altijd.”

Recent onderzoek toont aan dat bijna 50 procent van de werkende Nederlanders de helft of meer van de vergaderingen op het werk niet nuttig vindt. „Het gaat in zekere zin om een subjectief gevoel”, reageert Van Vree. Toch is het zijn ervaring dat binnen veel organisaties de vergadertijd met 30 tot 50 procent kan worden verminderd. Dat begint door de onderwerpen waarover wordt gesproken eens kritisch tegen het licht te houden.

„Soms wordt er vergaderd over zaken die net zo goed kunnen worden afgedaan in een bilateraal overlegje. Of het gaat over beslissingen die je in goed overleg prima kunt toevertrouwen aan de meest deskundige op dat terrein, bijvoorbeeld de chef. Daarover hoeft niet iedereen mee te denken of te -praten. Op die manier kun je de vergadertijd vaak behoorlijk terugbrengen.”

Regelmatig gaat er volgens Van Vree ook kostbare tijd verloren doordat mensen over de verkeerde onderwerpen vergaderen. „Beleidsmakers moeten niet te lang stilstaan bij operationele zaken. Andersom heeft uitvoerend personeel niet de taak uitvoerig over beleidsmatige vragen te spreken. Toch zie je dat daaraan in de praktijk soms veel tijd wordt besteed, terwijl bij voorbaat vaststaat dat het niets zal opleveren, omdat een beslissing nu eenmaal is genomen.”

Consensusgericht
Tijdens de trainingen die hij geeft merkt de vergaderkundige dat veel Nederlandse bedrijven sterk consensusgericht zijn. Dat principe is in zijn ogen te ver doorgeschoten. „In het democratische model geeft iedereen zijn mening, wordt er gediscussieerd en uiteindelijk wordt de knoop doorgehakt door te stemmen. In bedrijven bestaat soms de neiging net zo lang ergens over te praten totdat iedereen het met elkaar eens is, terwijl dat helemaal niet noodzakelijk is.”

Van Vree noemt het belangrijk dat vooraf duidelijk is wie de ”eigenaar” is van een vergadering of van afzonderlijke agendapunten: degene die er inhoudelijk verantwoordelijkheid voor draagt en er verder mee aan de slag moet. „Stel dat een kwestie ligt op het terrein van de financieel directeur. Je kunt afspreken dat iedereen die dat wil zijn mening erover geeft, zonder dat je er eindeloos over doorpraat. Als alle argumenten op tafel zijn geweest neemt de verantwoordelijke persoon zijn beslissing. Dat is een duidelijke afspraak, die kan voorkomen dat er al snel een rookgordijn ontstaat.”

Bestaat daarmee het gevaar dat iemand los van de meningen die te berde worden gebracht gewoon zijn eigen koers vaart? „Dat is mogelijk. Als dat uiteindelijk in een verkeerd plan resulteert, zal dat vanzelf blijken. Dan is er iets mis met het functioneren van de desbetreffende persoon. Dat los je niet op door eindeloos te vergaderen.”

Tijdsplanning
Een efficiënte vergadering begint volgens Van Vree met een goede voorbereiding. Die moet onder meer leiden tot een heldere agenda. „Begin met het belangrijkste punt. Dat voorkomt dat je aan de bespreking daarvan nauwelijks meer toekomt doordat er al veel tijd is opgegaan met het afhandelen van minder belangrijke zaken. Een van de grootste valkuilen is dat er langdurig over details wordt gesproken, waardoor er nauwelijks tijd overblijft voor de zaken die er echt toe doen. Het werken met een tijdsplanning per agendapunt kan helpen om te voorkomen dat een onderwerp onevenredig veel aandacht krijgt.”

De vergaderkundige pleit ervoor agendapunten zo concreet mogelijk te benoemen. „Neem het onderwerp ”nieuw automatiseringssysteem”. Daar heeft iedereen natuurlijk een mening over. Je kunt er ook eindeloos over kletsen. Maar misschien heeft degene die hierover een beslissing moet nemen er slechts behoefte aan op één concreet punt de mening van de medewerkers te horen. Laat hij dan duidelijk zeggen: Ik wil weten wat jullie van dit aspect vinden, dan kan ik weer verder. Klaar.”

De rol van de voorzitter is in de ogen van Van Vree „minder belangrijk dan velen denken.” Hij wijst hierbij op het onderscheid tussen de voorzitter en de eigenaar van een vergadering. „Het is niet verstandig dat dit een en dezelfde persoon is. Vaak zit een chef automatisch een vergadering voor. Als er zaken aan de orde zijn waarvoor hij zelf inhoudelijk verantwoordelijk is, doet hij er verstandig aan een andere gespreksleider aan te wijzen die de tijd bewaakt. Dan blijft hij wel de eigenaar van het agendapunt, maar is hij even geen voorzitter. Anders kan hij zelf ellenlang aan het woord zijn. Ook loopt hij het risico mensen die het met hem eens zijn rustig te laten uitpraten en anderen af te kappen. Niet voor niets zie je dat in de politiek is gekozen voor een technisch voorzitter, die het ordereglement belichaamt.”

Stiltes
Tijdens veel vergaderingen is er continu iemand aan het woord. Van Vree onderschrijft het recente pleidooi van promovendus Arne de Vet voor het regelmatig inlassen van stiltes tijdens besprekingen. „Vooral tijdens creatieve vergaderingen -brainstormbijeenkomsten- is dat van groot belang”, aldus Van Vree.

„In korte tijd gaan er dan vaak veel gedachten over tafel, waarbij nauwelijks ruimte is daar persoonlijk nog eens even over na te denken. Daarom is het helemaal niet gek als een voorzitter op een gegeven moment zegt: Nu wil ik vier minuten niets horen. Schrijf allemaal eens op wat je het belangrijkste vindt.”

Op die manier zie je vaak ideeën ontstaan die niet boven tafel zouden komen als je maar zou blijven doordiscussiëren, aldus Van Vree. „Na een afkoelingsmoment ontstaat er soms heel snel duidelijkheid over een bepaald punt, terwijl je er anders nog lang over zou blijven doorpraten. Pauzes zijn de poriën van een vergadering.”

Overlegmoment onder de loep

Naam: Gretha Kater.
Leeftijd: 51 jaar.
Functie: manager zorg en welzijn bij Zeisterwoude in Zeist.
Vergadertijd: tien tot twaalf uur per week, afgezien van extra vergaderingen voor speciale projecten.
Aangename tijdsbesteding of noodzakelijk kwaad?
„Het hoort erbij. In een organisatie is het noodzakelijk dingen af te stemmen en met elkaar na te denken over zaken die spelen. Daarnaast hebben we regelmatig extern overleg. In sommige vergaderingen ben ik voorzitter, in andere deelnemer. Dat is een aardige afwisseling. De ene vergadering is wel leuker en inspirerender dan de andere.”
Wanneer is een vergadering inspirerend?
„Als je met elkaar nadenkt over ontwikkelingen in de zorg, daarover van gedachten wisselt en zoekt naar mogelijkheden om daar in onze regio concreet iets mee te doen. Wanneer mensen een vergadering serieus voorbereiden, zich betrokken tonen op het onderwerp en goed meedoen, inspireert mij dat.”
Bijna de helft van de Nederlanders vindt dat er te veel wordt vergaderd. Terecht?
„Het lastige is dat we al snel roepen dat we minder willen vergaderen, maar intussen wil iedereen wel overal over meepraten. Volgens mij is het aantal vergaderingen niet zomaar terug te brengen, wel de tijdsduur ervan. Ze hoeven niet allemaal zo lang te duren. Hoe langer het duurt, hoe minder effectief het vaak is.
Anderhalf jaar geleden had in onze organisatie een herstructurering plaats. Daarbij hebben we alle overlegmomenten onder de loep genomen en de doelstelling ervan bepaald. Dat leidde niet tot een vermindering van het aantal vergaderingen. Het is wel goed ze van tijd tot tijd te evalueren en er dus kritisch naar te blijven kijken: Doen we nog steeds wat we moeten doen?”

Bespreking goed voorbereiden

Naam: Jan Baron.
Leeftijd: 54 jaar.
Functie: senior beleidsjuridisch medewerker afdeling bestuurs- en bedrijfsondersteuning van de gemeente Harderwijk.
Vergadertijd: vijf tot tien uur per week.
Aangename tijdsbesteding of noodzakelijk kwaad?
„Een noodzakelijke, aangename tijdsbesteding. Er is regelmatig aanleiding zaken af te stemmen, ideeën uit te wisselen en concrete afspraken te maken. We vergaderen niet om het vergaderen.”
Volgens veel ambtenaren kan de vergadertijd met minstens de helft worden teruggebracht. Terecht?
„Dat denk ik niet. Het aantal vergaderingen is de afgelopen jaren toegenomen. We zitten dan niet zomaar bij elkaar om gezellig wat te kletsen. Vanuit Den Haag wordt er steeds meer op het bordje van de gemeenten gelegd. We krijgen in toenemende mate met allerlei kleine regeltjes te maken. Daar moeten we als gemeente op inspelen. Het is nodig goed te kijken wat de gevolgen voor onze organisatie zijn en er is afstemming tussen diverse afdelingen nodig. Dat vindt niet iedereen leuk, maar je ontkomt er vaak niet aan over dergelijke zaken te vergaderen. Soms zou dat wel wat adequater kunnen, zonder onnodige uitweidingen en herhalingen. Het is ook van belang dat er een duidelijke agenda is, met een vooraf vastgestelde tijd per onderdeel. En een goede voorzitter.”
Grootste ergernis?
„Dat mensen niet op tijd komen -dat is hier bij de gemeente wel een beetje de cultuur- of de vergadering niet goed voorbereiden. Iedereen moet vooraf de stukken doornemen. Dan kun je kort en bondig vergaderen.”

Vergadertips

Zorg voor een informatieve agenda en vermeld bij elk punt het doel.
Maak deelnemers eigenaren van agendapunten.
Maak een tijdsplanning en houd je eraan.
Zorg dat er elke vijf minuten iets prikkelends gebeurt.
Las na maximaal vijf kwartier een pauze in.
Verspreid de actielijsten binnen 24 uur na een vergadering.
Uit: ”Van Vree’s vergaderwijzer. Gouden tips”, herziene, uitgebreide editie, 2004; ISBN 90 804016 1 7; € 14,90 (excl. verzendkosten). Zie ook www.vergaderwijzer.nl.