De ontwikkelingen bij scholen voor primair onderwijs zijn de laatste jaren erg snel gegaan. Het jaar 2006 springt daar in bijzondere zin uit door de introductie van de lumpsumbekostiging. Maar ook het adagium ”besturen op hoofdlijnen” voegt een extra dimensie toe aan het geheel en vraagt veel; niet alleen van schooldirecties maar zeker ook van schoolbesturen. Dat roept de vraag op of de huidige organisatiestructuur van scholen voor primair onderwijs (veelal eenpitters, dan wel besturen met een zeer beperkt aantal scholen) voldoende robuust is voor de toekomst.Het nadenken over de bestuurlijke en organisatorische toekomst van reformatorische scholen voor primair onderwijs moet uiteraard in het licht staan van het bestaansrecht van deze scholen. Dit bestaansrecht vloeit mede voort uit de doopbelofte. Het ”doen onderwijzen” uit de doopvragen wordt verder gestalte geven. Dit aspect mag, ja het moet, voor besturen de belangrijkste vraag zijn bij hun bestuurlijk functioneren. Hoe komt op school de Bijbelse boodschap van kinderen die enerzijds in zonden ontvangen en geboren zijn, maar voor wie anderzijds de weg van wedergeboorte nog mogelijk is, voldoende aan bod?

Vergis ik mij of komt dit onderwerp tijdens bestuursvergaderingen slechts (te!) beperkt aan de orde? Veelal is de bestuursagenda overladen met onderwerpen die voornamelijk een materieel karakter hebben. Dit is uiteraard nodig, maar laten we daarbij niet vergeten aandacht te besteden aan onderwerpen die samenhangen met de meest essentiële bestaansgrond voor het reformatorisch onderwijs. Ook dat is een belangrijk aspect dat bij het nadenken over de bestuurlijke toekomst van de school een plaats moet krijgen. Anders lopen we het risico dat ons reformatorisch onderwijs na de dagelijkse Bijbelles niet is te onderscheiden van het openbaar onderwijs.

Hoofdlijnen
Besturen op hoofdlijnen is noodzakelijk; ja, zelfs verstandig. Zeker ook in combinatie met de lumpsumfinanciering kan daardoor een belangrijk deel van de bestuurstaken aan de directie worden overgedragen. Dat vraagt overigens wel een aantal -essentiële- basisuitgangspunten.

De directie dient te investeren in de tijd die nodig is voor het overnemen van een aantal taken die voorheen op het bordje van bestuurders lagen. Op zich uitstekend, maar de ene directie zal zich hiertoe meer aangetrokken voelen dan de andere.

Het voorgaande vraagt een adequate ondersteuning op onder meer financieel terrein. De inzet van een financieel beleidsmedewerker -een optie die door de Vereniging voor Gereformeerd Schoolonderwijs (VGS) inmiddels wordt geboden- is daarbij essentieel. En in de (Zeeuwse) praktijk blijkt dat het ook werkt. Bestuursleden met een financiële achtergrond kunnen inmiddels hun werk met een gerust hart overlaten aan de directie als beiden zich verzekerd weten van de ondersteuning van een financieel beleidsmedewerker.

Schoolbesturen moeten zich realiseren dat besturen op hoofdlijnen niet moet vervallen tot besturen op afstand. Anderzijds betekenen deze ontwikkeling wel dat de bestuurlijke taak gedeeltelijk een meer toezichthoudend karakter krijgt. Dat vraagt een evenwichtige benadering; niet alle bestuursleden realiseren zich dat.

Samenwerkingsmodel
Fusie is voor veel scholen voor primair onderwijs, ook begin 2007, nog een stap te ver. Toch zullen scholen en besturen daaraan, dan wel aan een andere vorm van intensieve samenwerking, naar mijn stellige overtuiging uiteindelijk niet ontkomen. Al was het maar omdat de beschikbaarheid van deskundige bestuursleden ook af lijkt te nemen. Zo’n traject vraagt een grondige en zorgvuldige voorbereiding die tijdig in gang moet worden gezet. Bestuurlijke en organisatorische aspecten zijn daarbij relevant, maar in het proces van doordenking moet ook zeker aandacht worden besteed aan de principiële kant van het traject.

Tot slot is van belang dat ouders het idee moeten blijven houden dat zij de school kunnen zien als ’hun school’.

Het toekomstige model dat ik voor ogen heb, is gebaseerd op de volgende uitgangspunten. Ten eerste: de samenwerking tussen scholen binnen een bepaalde regio, dan wel een bestaand samenwerkingsverband, zal intensiever worden en mogelijk resulteren in een fusie.

Ten tweede: directies van lokale scholen kunnen soms op grond van capaciteiten en aspiraties doorgroeien naar een bovenschoolse managementfunctie. Directieleden die meer voelen voor het onderwijs kunnen een functie als locatiemanager krijgen, waarbij -door het verschuiven van directietaken naar het hogere niveau- meer tijd ontstaat voor lesgevende taken.

Ten derde: het bovenschoolse management bestaat ten minste uit deskundigen op de volgende deelterreinen: financiën, personeelszaken en algemene (materiële) zaken.

Dit betekent op termijn waarschijnlijk dat in veel situaties de verenigingsstructuur zal worden omgezet in een stichtingsstructuur.

Schooladviesraad
Het lokale bestuur zie ik ontwikkelen tot een schooladviesraad met een aantal goed geregelde bevoegdheden die met name identiteitgerelateerd zijn. Voorbeelden daarvan zijn: benoeming van leerkrachten, toelatingsbeleid leerlingen, goedkeuren onderwijskundige methoden, et cetera. Aandacht voor met name identiteitgebonden onderwerpen op centraal (stichtings)niveau kan dan gestalte worden gegeven door een specifiek daarvoor ingestelde raad van toezicht.

Uiteraard zullen samenwerkingsverbanden bestaan die op korte termijn een dergelijke structuur ambiëren. Het merendeel van de scholen, zo is mijn inschatting, zal een dergelijk traject langs de weg der geleidelijkheid willen lopen. Daartegen bestaat uiteraard geen bezwaar. Van belang is dat de discussies hierover reeds nu worden gestart om tijdig voorbereid te zijn op de nieuwe structuur.

De auteur is registeraccountant en vervult diverse bestuurlijke functies binnen het reformatorisch onderwijs.