Per jaar worden naar schatting zo’n 4 miljoen beoordelingsgesprekken gehouden. Slechts een op de vijf bedrijven stelt het zonder. Voor zowel de chef, in officieel jargon beoordelaar geheten, als voor de medewerker gaat er gemiddeld een uurtje in zitten.

Uit een onderzoek van werkgeversvereniging AWVN en adviesbureau HR Tools Groep blijkt echter dat het resultaat van de gesprekken nogal te wensen overlaat. De enquête ”Hoe beoordeelt Nederland” onder ruim 450 p&o’ers (de mensen van personeel en organisatie) wijst uit dat alle betrokkenen ontevreden zijn over het huidige beoordelingssysteem.

Olga ’t Jong, beoordelingsdeskundige bij de AWVN: „De uitkomst bevestigde de vrees dat zowel de beoordelaar als de medewerker een beoordelingsgesprek als een soort verplicht nummer ervaart. Iedereen doet het, dus doen wij het ook. Dat is jammer, want je kunt er zo ontzettend veel mee bereiken. Men beseft echter wel dat het beter zou kunnen.”

De AWVN constateert dat veel beoordelingssystemen in de praktijk verouderd zijn. Ze zijn niet toegespitst op specifieke organisatieonderdelen en beoordelingscriteria blijven te vaag. Veel geld kost het niet, dat is mooi meegenomen. Verder wordt het verschil tussen functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken niet scherp gevoeld. Bovendien ontbreekt het de manager vaak aan objectieve meetinstrumenten om gedrag te kunnen toetsen.

Dat moet veel beter kunnen, vindt de AWVN. Iemand met veel ervaring op dat terrein die dat kan beamen, is Jannie Niessen. Om uiteenlopende redenen weten organisaties de weg te vinden naar haar bureau Van Zetten Consultants in het Brabantse Nuenen. „Soms lopen de gesprekken niet goed. Het komt ook voor dat er een dreiging is van juridische procedures. Of men is bezig met het invoeren van een nieuw beloningssysteem.”

Dat juist van werkgeverszijde de belangstelling voor een goede systematiek groeit, is in het huidige economische klimaat geen verrassing. Zo stelde de AWVN onlangs bij de publicatie van het onderzoek dat een beoordelingsgesprek vaker in verband zou moeten staan met de beloning: „Het brengt een harde factor en een extra stimulans in het beoordelen.” ’t Jong erkent: „Het wordt allemaal wat harder. Wat een bedrijf belangrijk vindt, verwerkt het via de beoordeling in de salarisafspraken.”

Niessen: „Men stelt zich kritischer op jegens medewerkers, de sfeer wordt zakelijker. Een beoordelingsgesprek biedt een organisatie de mogelijkheid om kwaliteit en functioneren te waarderen, motivatie in te schatten, maatregelen te onderbouwen en potentieel te onderkennen. Wat mij betreft hoeft dat niet te betekenen dat het allemaal meteen harder wordt.”

De consultant beseft dat er wel eens scepsis is. Om het negatief te formuleren: wat de werknemer ook heeft in te brengen, de chef kan er altijd de draai aan geven die hem het beste uitkomt. Niessen: „Een beoordelingsgesprek heeft behalve voor de organisatie ook meerwaarde voor de werknemer. Zijn motivatie en betrokkenheid komen in beeld. Het is informatief en het geeft ook nog eens inzicht in zijn ontwikkelingsmogelijkheden.”

Ook ’t Jong denkt daar zo over. „Een beoordeling schept duidelijkheid over wat van medewerkers wordt verwacht. Dat is niet altijd leuk. Daar staat tegenover dat het gesprek de gelegenheid biedt samen te kijken naar de toekomst.”

Niessen: „De invoering van een beoordelingssysteem vergt gewenning. Daarom is bij de invoering ervan vanaf het begin een nauwe samenwerking met de toekomstige gebruikers noodzakelijk.”

Een stelsel ontwikkelen dat voor de volle 100 procent sluitend is, is een illusie weet ze. „Dat in aanmerking genomen, is het wezenskenmerk van een goed beoordelingssysteem een duidelijke definiëring van de gehanteerde criteria in dit systeem. Onverhoopte willekeur moet zo veel mogelijk naar de rand worden gedrongen.” Met het oog daarop is elk bedrijf volgens haar gebaat bij een systeem dat zo nauwkeurig mogelijk aansluit op de specifieke omstandigheden ervan.

In de gebruikersvriendelijkheid kan ’t Jong zich goed vinden. Zolang de resultaatgerichtheid maar vooropstaat. „Een goed beoordelingssysteem is een hulpmiddel dat het leven van de manager vergemakkelijkt. Het is erop gericht capaciteiten van mensen beter te benutten. Als de wederzijdse verwachtingen helder op papier staan, komt dat de relatie tussen leidinggevende en werknemer ten goede.”

Niessen: „Ook binnen een goede systematiek blijft er sprake van mensenwerk. Als het besef echter leeft dat een goede beoordeling voor beide partijen winst betekent, is een belangrijke slag gemaakt.”