Het Koninklijk Concertgebouworkest (KCO) haalt tegelmatig de voorpagina’s van onze dagbladen. Meestal gaat het dan niet over de behaalde successen van het wereldberoemde orkest. Nee, maar al te vaak is een rel helaas de aanleiding. Zo kreeg chef-dirigent Daniele Gatti, die sinds 2016 in functie was, onlangs zijn congé omdat enkele vrouwelijke orkestleden hem beschuldigden van seksuele intimidatie. Het was niet de eerste keer dat een dirigent vertrok na problemen. Van de zeven chefs gingen er vier weg met narigheid: Mengelberg, Haitink, Chailly en nu Gatti.

Maar nu is er een boek over het KCO met een geheel andere bedoeling. Journalist en historicus Bert Koopman promoveerde in juni aan de Universiteit Leiden op een proefschrift over de zakelijke geschiedenis van het Concertgebouw en haar orkest. Het hier besproken boek is daarvan de handelseditie.

Koopman toont aan dat veel problemen in de geschiedenis van het orkest te maken hadden met de in de titel verwoordde spanning: Wie heeft het bij zo’n gezelschap nu feitelijk voor het zeggen? De dirigent of de directeur? Anders gezegd: de artistieke of de zakelijke leiding? Met recht dus een competentiestrijd.

Dictatoriaal

Het Amsterdamse Concertgebouw was vanaf het begin in 1888 een tweezijdige onderneming. Er was een stichtingsbestuur dat zowel een gebouw als een orkest in stand hield. Bij het orkest kreeg de dirigent al snel vergaande bevoegdheden, terwijl de directeur van het gebouw in bijna alle zaken met het bestuur of de dirigent moest overleggen.

Willem Mengelberg, van 1895 tot 1945 als chef-dirigent aan het orkest verbonden, was een geniaal musicus, die als dirigent een haast dictatoriaal bewind voerde. Hij kon niet overweg met directeur Willem Hutschenruyter, die uit de gelederen van het orkest afkomstig was en onder andere streefde naar inbreng vanuit dat orkest. Dit leidde tot een hoogoplopend conflict in 1903-1904, wat leidde tot het vertrek van de directeur, omdat het stichtingsbestuur de zijde van de dirigent koos.

Daarnaast bleek ook de combinatie gebouw én orkest een bron van onenigheid. Na veel wrijvingen werd in 1951 de splitsing tussen beide een feit; volgens het jaarverslag „tot groot leedwezen” van Het Concertgebouw N.V.

Aangezien de boedelscheiding tussen de twee instellingen ingewikkeld en veelomvattend was, troffen beide partijen een tussentijdse voorziening voor het beheer van het orkest. Als je leest hoe het stichtingsbestuur in die tijd met chef-dirigent Eduard van Beinum omging –hij was van 1945 tot 1959 aan het orkest verbonden– ontkom je niet aan de conclusie dat er aan de onderlinge verhoudingen nog wel het een en ander viel te verbeteren.

De houding ten opzichte van het orkest was soms ronduit vernederend. Zo moest het muziekgezelschap jaarlijks toestemming vragen of het de naam van het concertgebouw mocht gebruiken. Ook de orkestbibliotheek en de ‘vaste’ instrumenten bleven eigendom van het gebouw. Het orkest mocht het materiaal huren. Pas in 1992 zou aan deze beschamende situatie een einde komen en werd het orkest geheel eigen baas.

Halfvolle zaal

Een ander heikel punt dat vanaf het begin speelde, vormden de financiën. Een groot symfonieorkest met zo’n 120 vaste musici plus een administratieve en technische staf zal nooit kunnen bestaan van inkomsten uit alleen maar recettes (entreegelden) en opnames. Ook de vele buitenlandse tournees die dankzij een handig verkoopbeleid best lucratief waren, konden de balans niet in evenwicht houden.

Een orkest is een artistieke instelling met een eigen artistiek beleid. Dat betekent onder meer dat er ook programma’s worden gebracht die niet meer dan een halfvolle zaal opleveren. Daarom zal er altijd extra geld moeten komen via overheidssubsidies. Daarnaast kan een instelling niet zonder sponsors. Het orkest heeft dan ook in de loop der jaren geleerd dat het aantrekken van topmensen uit het bedrijfsleven een belangrijke voorwaarde is om het voortbestaan te waarborgen.

Een stelling die steeds weer opduikt, is dat een gezelschap als het KCO van grote betekenis is voor het imago van Amsterdam. En eigenlijk geldt dat ook voor heel Nederland. Een journalist economie verwoordde het zo: „De concertzaal is belangrijker voor de Europese economie dan de chemische fabriek.”

Lacune opgevuld

Dr. Koopman heeft met zijn boek een lacune opgevuld aangaande de geschiedenis van wat wel ons culturele boegbeeld wordt genoemd. Daarbij heeft hij gestreefd naar een zo volledig mogelijke weergave van de feiten.

Dan blijkt het noodzakelijk om naast de zakelijke geschiedenis ook recht te doen aan de artistieke kant van het verhaal. Daardoor dreigen soms de zaken wat door elkaar te lopen en moet de lezer puzzelen om de chronologie in het oog te houden. Hier wordt een schema waarin de verschillende functies naast elkaar staan, liefst met de personen en jaartallen, node gemist. Koopman grijpt ook nogal eens terug, waardoor er herhalingen ontstaan.

In de afgelopen twintig jaar is er veel werk verzet om de bevoegdheden vast te leggen en conflicten te voorkomen. Het besturen van zo’n organisatie blijft echter mensenwerk, met alle bijbehorende risico’s. Dat in dit speelveld zakenlieden en artiesten moeten samenwerken, versterkt de kans op problemen alleen maar.

Het beste ter wereld

Al met al een boeiend boek. Koopman portretteert mensen met hun (on)hebbelijkheden, hun ego’s en hun kwaliteiten, zowel op artistiek als op zakelijk gebied. Dat zo’n klein land als het onze al ruim 130 jaar een orkest in stand houdt dat nog niet zo lang geleden door de internationale vakpers werd uitgeroepen tot het beste ter wereld, mag wel als iets bijzonders worden gezien.

Competentiestrijd in de Muziektempel. Een zakelijke geschiedenis van het Concertgebouworkest, Bert Koopman; uitg. Prometheus, Amsterdam, 2018; ISBN 978 90 446 3553 9; 432 blz.; € 39,99.