Al jaren mijdt de schuwe Theo Albrecht junior angstvallig de media, maar afgelopen maand zocht de erfgenaam van de Duitse supermarktketen ALDI de journalisten van Handelsblatt juist actief op.

„Mijn broer zou zich omdraaien in zijn graf, als hij zou weten wat hier gebeurt”, sprak de zoon van Theo Albrecht senior –die in 1946 met broer Karl de ALDI oprichtte– over zijn schoonzus Babette; de weduwe van zijn overleden broer Berthold.

De knetterende familievete spitst zich toe op de vraag wie de macht heeft over ALDI Nord: de ALDI-winkels in de noordelijke helft van Duitsland plus een aantal West-Europese landen, waaronder Nederland. Sinds 1961 gaan de nazaten van Theo senior over dít deel van het ALDI-imperium, terwijl ALDI Süd (filialen in Zuid-Duitsland en het Verenigd Koninkrijk) bestierd wordt door de nazaten van Karl.

Nadat ook aan die scheiding al een familie­ruzie ten grondslag lag, lijkt het nu wéér raak. Volgens Theo junior houdt schoonzus Babette zich niet aan het handgeschreven testament van de in 2012 overleden Berthold en staat hierdoor niets minder dan het voortbestaan van ALDI op het spel.

De machtsstrijd binnen de miljardairs­familie is smullen voor de Duitse roddel­pers, maar mocht het ALDI-imperium inderdaad ter ziele gaan, dan is dat niet eens abnormaal. Familiebedrijven hebben namelijk wel vaker moeite om de overdracht naar een volgende generatie te overleven.

En dat is best jammer, want de rol van familiebedrijven is immens. Maar liefst 69 procent van alle Nederlandse bedrijven is een familiebedrijf. Doordat ze samen goed zijn voor 53 procent van het bruto binnenlands product (bbp) vormen de 260.000 familiebedrijven een onmisbare onderlegger van de Nederlandse economie. En ook voor de werkgelegenheid zijn ze van belang: een op de twee werknemers staat op de loonlijst van een familiebedrijf en de afgelopen jaren groeide het aantal banen bij familiebedrijven veel harder dan bij ‘gewone’ bedrijven.

Stokje

Dat ieder jaar duizenden bedrijfsoverdrachten falen omdat het niet lukt het stokje binnen de familie op een juiste manier over te dragen, zorgt daarom niet alleen voor persoonlijk leed, maar levert ook economische schade op. De cijfers zijn wat dit betreft schokkend. Uit onderzoek bleek dit jaar dat slechts 30 procent van de familie­bedrijven de eerste generatiewisseling overleeft. Dertien procent leeft ook na een tweede overdracht nog. En na de derde wisseling van de wacht staat nog een schamele 3 procent van de familiebedrijven overeind.

Dat typische gedrag van familiebedrijven is niet alleen typisch Nederlands –of Duits– maar een wereldwijd fenomeen. Niet voor niets klinken er in tientallen talen spreekwoorden met dezelfde betekenis als deze Nederlandse variant: ”Je hebt de verwervers, de ervers en de bedervers”. Met andere woorden: de eerste generatie bouwt het bedrijf op, de tweede breidt het uit en de derde generatie breekt het weer af.

Ilse Matser, lector familiebedrijven aan de Hogeschool Windesheim, kent de cijfers en de spreekwoorden, maar volgens haar is het beeld dat hiermee wordt geschetst overdreven. „Zelfs al valt een familiebedrijf na dertig jaar om bij een overdracht, dan nóg is er een buitengewone prestatie geleverd. Gemiddeld hebben bedrijven namelijk een levensduur van slechts vijftien jaar.”

De cijfers vertekenen volgens haar nog meer doordat het niet-voorzetten van het familiebedrijf soms juist de verstandigste keuze kan zijn. „Het is natuurlijk niet zo dat familiebedrijven per se in de familie moeten blijven. Soms is verkopen, of de zaak beëindigen, de beste optie. Zo is 2016 misschien geen slecht moment om te stoppen met je herenmodezaak in een klein dorp. Maar wat je in ieder geval níét wilt, is dat een goedlopend bedrijf van een ondernemende familie die dóór wil, alsnog omvalt door een foute overdracht.”

Vanuit Windesheim tracht Matser, als directeur van het Landelijk Expertisecentrum Familiebedrijven, precies dát te voorkomen. „We helpen familiebedrijven door kennis te ontwikkelen rond problemen waar ze vroeg of laat allemaal tegen aanlopen. Want hoewel ieder familiebedrijf denkt dat zijn eigen sores uniek is, kampen ze vaak met universele vraagstukken.”

Belangstelling

Dat Matser zich tijdens haar onderwijs­loopbaan verdiepte in familiebedrijven is niet toevallig. Zelf groeide ze op in een familiebedrijf; interieurwinkel Matser Design in Amersfoort, die nog altijd door haar ouders en broer wordt gerund. Toen haar moeder ziek was, draaide Matser er zelf ook nog een jaar mee. „Maar mijn hart lag meer bij onderwijs dan bij binnenhuisarchitectuur.”

Dat familiebedrijven kunnen rekenen op warme belangstelling, noemt Matser opmerkelijk. Lange tijd golden ze namelijk als ondergeschoven kindje. „Volgens de economische theorie is in Nederland al jaren het Angelsaksische bedrijfsmodel leidend. Daarin worden familiebedrijven gezien als vreemde eend in de bijt, omdat ze met hun emotionele familiebanden niet goed passen in het model van rationeel opererende en winst maximaliserende bedrijven.”

Sinds onderzoek in 2003 uitwees dat familiebedrijven het economisch zelfs beter doen dan niet-familiebedrijven, ziet Matser een kentering. „Plots is het weer goed voor je reputatie om jezelf als familiebedrijf neer te zetten. Dat grote ondernemingen zoals V&D de afgelopen tijd wegvielen en restaurantketen La Place werd overgenomen door de familie Van Eerd van Jumbo heeft ook bijgedragen aan dat positieve imago.”

Al worden familiebedrijven in Den Haag nog steeds ondergewaardeerd, stelt ze „Het kabinet schenkt veel aandacht aan start-ups en snelle groeiers. Nou, familiebedrijven mogen dan wellicht niet altijd de snelste groeiers zijn, het zijn wél enorm stabiele bedrijven die een grote impact hebben op de werkgelegenheid, juist ook buiten de Randstad.”

Wat maakt familiebedrijven volgens Matser eigenlijk zo onderscheidend? „Ze hebben vaak eigenaren die gericht zijn op de lange termijn. Vaak zijn de eigenaren ook zeer betrokken bij hun bedrijf, hun werk­nemers en klanten, toeleveranciers en de regionale gemeenschap waarin ze wonen en werken. Bovendien zijn veel familiebedrijven voorzichtig gefinancierd, waardoor ze buffers hebben die ze in staat stellen het langer uit te zingen in zware tijden. Als het nodig is, schromen de eigenaren ook niet om extra geld in het bedrijf te steken of zichzelf jarenlang geen winst uit te keren. Familiebedrijven kwamen daarom relatief ongeschonden de crisisjaren door.”

Zwakte

Veel van de factoren die familiebedrijven in de woorden van Matser hun „ondernemende kracht” geven, kunnen –als de omstandigheden wijzigen– echter óók omslaan in een zwakte. „Voorzichtig financieren is in crisistijd een groot goed, maar je kunt ook té voorzichtig zijn, waardoor je kansen mist en de concurrentie je markt inpikt.” En ook continuïteit klinkt mooier dan het is, als het betekent dat eigenaren te lang vasthouden aan hun positie en het roer niet over durven geven aan de volgende generatie. „Vader houdt dan te lang de pet op van directeur, of zet hem wel af, maar houdt dan tegelijk de pet van eigenaar nog op, waardoor de opvolger met de handen op de rug moet ondernemen.”

Hoewel er geen cijfers van zijn, denkt Matser dat in de Biblebelt het aandeel familie­bedrijven nog hoger ligt dan elders in het land. „Een mogelijk verklaring is dat wat familiebedrijven in zijn algemeenheid sterk maakt, vaak ook kernwaarden zijn waarop je vanuit Bijbels perspectief kunt uitkomen. Zoals continuïteit, rentmeesterschap of de zorg voor je personeel. Ik ga straks op bedrijfsbezoek in Genemuiden: daar zit een sterke geloofsgemeenschap met veel grote tapijtfabrieken die nog écht familiebedrijven zijn. Waar concurrerende bedrijven vaak non-stop doordraaien, wordt hier de zondagsrust in ere gehouden, terwijl dat volgens de bedrijfseconomische wetten eigenlijk niet kan. Binnen deze gemeenschappen blijkt het wel degelijk mogelijk om als familiebedrijf op die manier te opereren.”

Ook de christelijke visie op het gezin, als hoeksteen van de samenleving, speelt een rol. Matser: „Zoiets kan helpen bij een overdracht. Zo blijkt uit onderzoek dat verantwoordelijkheid als motief van de opvolger geen slechter motief hoeft te zijn dan bijvoorbeeld zelfontplooiing.”

Geloof en traditie kunnen volgens Matser echter ook averechts werken. „Zeker bij dit soort bedrijven is het van belang dat de huidige generatie leert om ruimte te geven aan de opvolgende generatie, om het op een eigen, soms afwijkende, manier te doen. Zo is er eeuwen vooral gekeken naar zonen als bedrijfsopvolgers, wat binnen reformatorische bedrijven nog steeds wel speelt. Maar nu vrouwen dikwijls hogeropgeleid zijn dan mannen, is dat niet altijd de beste keuze.” De maatschappij en ook het concept gezin zijn de laatste decennia sterk veranderd, stelt ze. „Misschien wil zoonlief het bedrijf wel overnemen, maar niet op de manier zoals pa het altijd deed; door zestig uur per week van huis te zijn. De kracht van een familie­bedrijf is dan juist dat je het vermogen hebt om je aan te passen aan die ver­anderende omstandigheden, zowel binnen als buiten het gezin. Wat dan helpt is dat je als familie hebt geleerd om met elkaar over zaken te praten.”

„Als bedrijf zijn we één familie”

De eerste groentekas staat, als een relict uit vervlogen tijden, nog pal naast het hoofdkantoor in Enkhuizen. Verder lijkt Enza Zaden in niets op de Enkhuizer Zaadwinkel die Jacob Mazereeuw in 1938 begon en waaraan zoon Piet 21 jaar later –vanuit die kas– de groenteveredeling toevoegde. Vandaag de dag is Enza Zaden een wereldspeler in groentezaad. Om een indruk te krijgen: een op de drie wereldburgers eet sla afkomstig van zaad uit Enkhuizen.

De onderneming won in april de prijs voor het beste familiebedrijf. Maar kun je een multinational die met 1700 medewerkers vanuit 43 vestigingen in 25 landen opereert nog wel zien als familiebedrijf? Directeur Jaap Mazereeuw (45), die in 2011 het roer overnam van vader Piet, vindt van wel. „Als je een familiebedrijf ziet als een bedrijf waar vooral mensen uit één familie werken, dan zijn we dat stadium inderdaad ontgroeid; hoewel ook mijn zus in het bedrijf werkt en mijn vader commissaris is. Omdat de aandelen van Enza Zaden al drie generaties in handen zijn van de familie, zijn we echter voluit familiebedrijf.”

Volgens Mazereeuw dankt het bedrijf daar het succes zelfs aan. „We zijn familiebedrijf, maar als bedrijf zijn we vooral ook één familie: medewerkers en relaties voelen zich sterk bij Enza Zaden betrokken. Dat komt doordat familiebedrijven in generaties denken, en niet in kwartaalcijfers. Daardoor zijn we bereid investeringen te doen die pas jaren later renderen. Niet alleen in producten of gebouwen, maar ook in mensen.”

Die langetermijnblik past volgens Mazereeuw bij uitstek bij Enza Zaden. „We veredelen zaad voor 24 gewassen. Van elk gewas heb je voor ieder seizoen, iedere klimaatzone en voor alle typen teelt een specifiek ras nodig.” Op dit moment verkoopt het bedrijf 1200 rassen . Iedere week komen daar twee nieuwe bij. „Het ontwikkelen van een ras duurt zes tot twaalf jaar. Dat vergt dus een lange adem. Als beursgenoteerd bedrijf, met hijgende aandeelhouders in je nek, is dat lastig.”

Ook voor de groei hoeft het bedrijf geen beursgang te maken. „We groeien gemiddeld met 9 procent per jaar. Maar groei is nooit het doel. Het is hooguit het gevolg van ons streven om met onze medewerkers en klanten succesvol te zijn. Met een solvabiliteit van 86 procent zijn we financieel onafhankelijk. Daardoor kunnen we onze eigen keuzes maken.”

Hoewel mensen altijd blijven eten –dus ook groenten– is de markt waarin Enza Zaden opereert voortdurend in beweging. „Wat voor tomaat willen mensen in 2023? Daar zijn wij nu al mee bezig. We besteden een derde van onze jaarlijkse omzet aan onderzoek.” Zo introduceert Enza Zaden binnenkort een tweekleurige paprika. „Een rode en een gele ineen die er geweldig uitziet in de salade. Steeds opnieuw moet je jezelf onderscheiden. De tuinder wil een resistent ras waar hij niet te veel werk aan heeft, de consument wil smaak, de supermarkt houdbaarheid: al die wensen vertalen wij in één product.”

Dat Mazereeuw het stokje zou overnemen, was nooit een uitgemaakte zaak. „We houden hier privé en zakelijk gescheiden. Je moet mensen ook nooit op een positie zetten die ze niet willen of niet aankunnen. Dé valkuil voor ieder familiebedrijf is om kinderen als kroonprinsen of -prinsessen te bestempelen.”

Na zijn studie plantveredeling in Wageningen –„het zit wel in je genen”– en na zeven jaar voor Enza Zaden in Turkije te hebben gewerkt, begon het bij Mazereeuw te kriebelen. „Ik begon een mening te krijgen over de toekomst van het bedrijf. Dan moet je op een gegeven moment niet langer aan de zijlijn blijven staan. Toen heb ik mijn vinger opgestoken.”

Hoewel hij het leuk zou vinden als zijn kinderen later eveneens voor het familiebedrijf kiezen, stimuleert hij zijn dochters vooral te doen wat ze leuk vinden. Lachend: „Mijn dochter van tien heeft, net als ik vroeger, al wel haar eigen groentetuin. Ik stuur niets, maar ik faciliteer dat uiteraard wel. De andere dochter wil vooral paardrijden. Dát faciliteren we ook.”

Dit is het eerste deel in een zomerserie over familiebedrijven. Op de economiepagina volgt maandag deel 2: Uurwerkmakerij A. P. Walhout uit ’s-Gravenpolder.

De oudste, de grootste

Terwijl het oudste familiebedrijf in Nederland ‘slechts’ uit de zestiende eeuw stamt, kent Japan familiebedrijven die stukken verder teruggaan in de tijd. Dat aangetrouwde schoonzonen hier moeiteloos de familienaam kunnen overnemen, helpt daarbij een handje mee. Het oudste familiebedrijf ter wereld is Hoshi Ryokan: een Japans hotel dat is opgericht in 718 en al 46 generaties wordt geleid door dezelfde familie. Tot voor kort was het Japanse Kongo Gumi, gespecialiseerd in de bouw van tempels, zelfs nóg ouder. Deze onderneming werd opgericht in 578, maar ging in 2007, na ruim veertien eeuwen, ten onder. In Nederland geldt het renovatie- en onderhoudsbedrijf KnaapenGroep uit Son (opgericht in 1652) als oudste familiebedrijf, nadat aardewerkfabrikant Koninklijke Tichelaar (1640) en touwfabriek G. van der Lee (1545) door respectievelijk sluiting en overname uit de ranglijst zijn verdwenen. De grootste familiebedrijven van ons land zijn bierbrouwer Heineken, conglomeraat SHV, zakenreisbureau BCD, autodealerbedrijf Pon en supermarktketen Jumbo.