Lees ook: Zorg voor personeel goed voor onderwijs en financiën

Volgens een zojuist verschenen SCP-rapport (zie RD 11-1) hebben de investeringen die de afgelopen vijftien jaar zijn gedaan in het onderwijs niet geleid tot een zichtbare kwaliteitsverbetering. Meer bezuinigen zou dan ook geen probleem zijn. Als die aanbeveling van het SCP wordt overgenomen, zullen veel scholen in de problemen komen. Uit onderzoek van Deloitte blijkt namelijk dat meer dan de helft van de scholen voor primair en voortgezet onderwijs in 2010 verlies maakte. Voor 2011 is dit naar verwachting opgelopen tot meer dan 60 procent.

Voor een deel is dit te wijten aan de structurele kaasschaaf die wel degelijk over de budgetten wordt gehaald. Maar ook externe factoren, zoals het schrappen van het budget voor versterking van bestuur en management, de beperkte compensatie van de salarisstijging en de krimp in leerlingaantallen, zijn hier debet aan. Het is de verwachting dat deze budgetten ook de komende jaren onder druk blijven staan, soms nog versterkt door de demografische krimp die is ingezet.

Om de kwaliteit van het onderwijs te kunnen handhaven of verbeteren moet vooral aan de kostenkant worden ingegrepen. Scholen, zeker in het primair en het voortgezet onderwijs, zijn dat niet of nauwelijks gewend. Ruim 80 procent van de kosten bestaat uit personeelskosten, een kleine 10 procent uit huisvestingskosten. Over het algemeen gaan bestuurders ervan uit dat deze kosten ”hard” zijn, waardoor niet tijdig de tering naar de nering kan worden gezet.

Durf nodig

Toch is er op dat adagium het nodige af te dingen. Maar dan moet er wel een sterk financieel en personeelsbeleid komen. Zowel vanuit het ministerie als vanuit de PO- en de VO-Raad wordt aangedrongen op versterking van het financieel beleid bij scholen. Terecht, leert de ervaring. Er zijn nog maar weinig scholen die een gedegen financieel beleidsplan kennen, inclusief een meerjarenbegroting waarin een duidelijk beleid is verwerkt.

Hoewel de noodzaak wordt ingezien, laat de implementatie van deze voornemens te wensen over. Zowel vanuit de brancheorganisaties, de administratiekantoren als de accountants is voldoende hulp beschikbaar om het financieel beleid van scholen te versterken. Maar er is ook durf nodig. In de praktijk staan onderwijsinstellingen huiverig tegenover begrotingen met een negatief saldo. Er zijn voorbeelden bekend van scholen met een riante financiële positie die noodzakelijke onderwijskundige verbeteringen niet doorvoeren onder het motto dat er geen geld voor is, lees: dat zou een niet-sluitende begroting veroorzaken. En daarom stoppen ze liever 35 of 38 leerlingen in groep 1 of 2.

Beoordelingsgesprek

Een belangrijk middel om de stuurbaarheid te vergroten is personeelsbeleid. Er zijn nog weinig scholen die beschikken over een professionele personeelsfunctionaris. Terwijl die essentieel is om de ”hardheid” van de personeelskosten te verzachten. Ontwikkelingsplannen voor medewerkers en eerlijke functionerings- en beoordelingsgesprekken helpen management en medewerker om voor hem of haar een goede plek binnen of buiten de onderwijsinstelling te vinden. Iets waar uiteindelijk alle partijen bij gebaat zijn.

Maar dan moet de knop wel om, en kan minder functioneren niet meer met de mantel der liefde worden bedekt. Met een goed onderbouwd personeelsdossier is het in het onderwijs al lastig om afscheid te nemen van niet goed functionerende medewerkers, zonder dossier is het helemaal een dure exercitie.

Verder is er winst te behalen op het taakbeleid. Vaak is er sprake van gereserveerde uren waarvan het maar zeer de vraag is of die de kwaliteit van het onderwijs dienen. Zo heeft iedere leraar of docent in zijn taakuren een gedeelte voor deskundigheidsbevordering. Vergelijking van de toebedeelde uren en de tijd die hieraan daadwerkelijk wordt besteed, levert waarschijnlijk verrassende inzichten op. Bij een aantal scholen bleek dat nog geen 25 procent van de taakuren voor nascholing daadwerkelijk wordt ingevuld. Ik ken een geval waarin leraren taakuren kregen voor commissies die al een aantal jaren niet meer bestonden, maar waarvoor ze dus wel werden doorbetaald. Het is beter om als bestuurder of toezichthouder in het onderwijs eerst zaken als deze onder de loep te nemen dan om, als een soort wanhoopsmaatregel, de groepen vergroten.

Kortom, er is voor het onderwijs geen reden om bij de pakken neer te zitten. Er zijn nog voldoende knoppen waaraan een school kan draaien om tijdig op de kosten bij 
te sturen, mocht dat nodig zijn. Daarvoor is wel vereist dat mensen uit hun comfortzone stappen. Maar dat is de continuïteit van ons onderwijs, waarmee we bouwen aan het Nederland voor de komende decennia, toch wel waard?

De auteur is partner binnen de onderwijsgroep van Deloitte.