Wat zijn de oorzaken van de aanhoudende moeilijkheden bij ProRail? Het is een combinatie van technische en organisatorische problemen. Aan de technische problemen kan ProRail niet altijd wat doen. Zo wordt onze railinfrastructuur intensief gebruikt en hebben we onnodig veel wissels, die nu eenmaal storingsgevoelig zijn. Dat is een erfenis van het verleden.

Achterstanden in het onderhoud vormen een probleem dat ProRail wel kan aanpakken. Het tijdig wegzetten van onderhoudswerk lijkt een structureel probleem te zijn bij ProRail. Zo is het de vraag of het werk voor het winterklaar maken van het spoor op tijd aan de spooraannemers is gegund.

Een deel van de organisatorische problemen is toe te schrijven aan de ontstaansgeschiedenis van ProRail. De wijze waarop ProRail en de NS eind jaren 90 zijn gesplitst is zeer ongelukkig. Het idee achter de scheiding was het toelaten van meerdere aanbieders op het spoor. Dit idee is inmiddels weer verlaten. De scheiding is echter niet ongedaan gemaakt. Op de discussie hierover lijkt een taboe te rusten.

De scheiding van taken is niet efficiënt, omdat de werkprocessen van beide organisaties sterk met elkaar verweven zijn. In het verleden waren de krachtige informele relaties de smeerolie van het spoorsysteem. Met de splitsing zijn de informele relaties vernietigd zonder dat daar een effectief coördinatiemechanisme tegenover stond. Er is intussen wel samenwerking tussen ProRail en de NS tot stand gekomen, maar deze verloopt stroef.

De start van ProRail is verder bemoeilijkt door de abrupte privatisering van het onderhoudswerk, waardoor kennis van de uitvoering verloren ging. Door alle problemen is ProRail naar buiten toe een gesloten en defensieve organisatie geworden. Dit breekt ze nu op. ”Niemand houdt meer van ProRail”, zoals de NRC onlangs kopte.

Van verscheidene kanten wordt voorgesteld om ProRail op te heffen en de taken onder te brengen bij Rijkswaterstaat. Deze oplossing is een noodgreep. Rijkswaterstaat gaat soepeler om met de buitenwereld, maar dat is niet genoeg voor een samenvoeging. Natuurlijk is er overlap van expertise tussen beide organisaties, maar die kan ook door betere samenwerking worden benut. Het samengaan zal onvermijdelijk uitmonden in een grote reorganisatie, waarbij veel energie gaat zitten in interne perikelen in plaats van in verbetering van de dienstverlening. De kosten-batenanalyse van deze optie is negatief.

Meer voor de hand ligt het integreren van taken van ProRail en de NS. Hiermee kunnen grote synergievoordelen worden behaald. Deze integratie vraagt wel om aanvullende besluiten. Het risico bestaat bijvoorbeeld dat een geïntegreerd spoorbedrijf goederenvervoerders zo min mogelijk spoorcapaciteit gunt. Dit kan worden ondervangen door de Vervoerskamer van de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) meer bevoegdheden te geven, vergelijkbaar met die van de Opta bij de regulering van het vaste telefoonnet van KPN.

Ook de ambities van de NS kunnen zorgen voor complicaties. De NS wil een Europese speler worden in het openbaar vervoer. Voor de rijksoverheid zijn de financiële stromen binnen een multinational ingewikkeld te monitoren. Dit kan een overweging zijn om het beheer van de railinfrastructuur apart te houden.

Als enige aandeelhouder van de NS kan de rijksoverheid echter ook het bedrijf opdragen zich te beperken tot het Nederlandse personenvervoer, inclusief de internationale verbindingen die daar logischerwijze bijhoren. Voor beperking van de ambities is alles te zeggen, omdat het Rijk sterk afhankelijk is van de NS bij de exploitatie van de concessie voor het hoofdrailnet.

Ondanks de bovengenoemde complicaties dient integratie van taken van ProRail en de NS serieus te worden onderzocht. De potentiële synergievoordelen van deze optie zijn aanzienlijk. Het is wel de kunst om er een geleidelijk proces van te maken teneinde de integratiekosten laag te houden.

Als de politiek geen integratie wil, dan is verbetering van de huidige positie van ProRail de aangewezen weg. Daarbij accepteert men de structurele kosten van scheiding, maar wordt wel gekeken naar de optimalisatie van de relatie tussen het ministerie en ProRail. Er kunnen daarbij lessen worden getrokken uit de recente herpositionering van Rijkswaterstaat. Rijkswaterstaat staat als agentschap op afstand van het ministerie, maar valt nog wel onder de directe politieke verantwoordelijkheid van de minister.

Het zou verstandig zijn als de minister de komende maanden de gelegenheid neemt om de bovengenoemde opties goed op een rij te zetten en een weloverwogen keuze te maken.

De auteur werkt bij adviesbureau Andersson Elffers Felix (AEF) te Utrecht. Dit artikel is overgenomen van mejudice.nl .