„Retailer, bedenk iets relevants waar de klant níet om vraagt”

Dat stelt retaildeskundige Paul Moers in zijn nieuwe boek ”De wet van de paracetamol” (uitg. Van Duuren Media; ISBN 978 90 89653 697). Het is van levensbelang voor winkelketens om hun zogeheten waardepropositie op tijd te vernieuwen, kijkend naar wat er om hen heen gebeurt.

Doen ze dat niet, dan treedt de wet van de paracetamol in werking, aldus Moers. „Als je hoofdpijn hebt, haal je voor 35 cent 20 pilletjes. Iedereen snapt dat de fabrikant daar weinig meer aan verdient. Dat is ooit anders geweest. De financiële waarde van de paracetamol is verdwenen.”

In zijn boek noemt Moers Free Record Shop als voorbeeld van een keten die alle relevantie verloor met de opkomst van het downloaden van muziek. Terwijl het bedrijf in de jaren 80 een briljante vondst deed door klanten vooraf muziek te laten luisteren.

De veranderingen in de retail gaan tegenwoordig wel érg snel.

„Dat is wat ik steeds zeg tegen managers: Het gaat nooit meer zo langzaam als nu. Als je denkt dat je alle tijd van de wereld hebt om te veranderen, dan heb je het niet begrepen.”

Retailers moeten antwoord geven op de wereld van morgen, zegt u. Hoe?

„Ze moeten beter nadenken over wat er aan de hand is in de sector waarin ze actief zijn. Maar dat gebeurt vaak niet. Moet je C&A eens zien: de mensen daar zitten te slapen, terwijl H&M, Primark en Zara hoogwaardige designkleding aanbieden tegen lage prijzen. Als je dan als management blijft zeggen dat dit niet kán, dan ben je echt te laat.”

Wat moeten bedrijven doen om wakker te worden?

„De meeste bedrijven die in de problemen zitten, vragen zich af: wat is er gebeurd? Meestal gaan ze dan nog een stapje verder en vragen ze: waarom? Er wordt een analyse geschreven en daarmee is het klaar. De volgende vraag is echter interessanter: wat gáát er gebeuren? En een bedrijf komt pas in beweging na de vraag: wat ga ík laten gebeuren? Tegen retailers zeg ik: Toon lef en bereid je erop voor dat de technologie je bedrijf binnenkomt en een grote rol gaat spelen. Denk bijvoorbeeld aan virtuele paskamers.”

Hoe komt het dat het bij een bedrijf als V&D toch fout ging?

„Managers zijn te druk met hun dagelijkse dingen. Stap er eens uit, zeg ik dan. Zet een stoel in de winkelstraat en ga drie uur kijken wat er gebeurt. Hoe reageren consumenten, waar lopen ze binnen? Bedrijven kunnen ook veel van elkaar leren. Laat een bedrijf van buiten je sector eens bij je binnen kijken. Het Oogziekenhuis in Rotterdam heeft zo ooit interessante vernieuwingen doorgevoerd in de operatiekamers na adviezen van Boeing, Ahold en Schiphol. Zoals lijnen op de vloer zodat iedereen weet waar hij moet staan.”

U stelt in uw boek dat managers lui zijn. Dat is best stevig.

„Toch is het zo. Waarom is V&D verdwenen? Omdat het management alleen maar naar binnen keek. Bij C&A zie ik hetzelfde gebeuren. Er is lef en leiderschap nodig om het anders te doen. Veel retailers hebben geen evolutie nodig, maar een revolutie. Dat betekent geen product maken waar klanten om vragen, maar dingen maken waar niemand naar vraagt en die tegelijk relevant zijn. Neem de Airfryer van Philips. Niemand die vroeg om een alternatief voor de frituurpan, maar nu is het product een succes.”

Iets bedenken wat er nog niet is, dat valt niet mee als je een groot bedrijf draaiend moet houden.

„De zeven d’s zijn daarbij belangrijk. Durf te dromen. Ga daarna denken en deel het met het personeel. Zorg dat je mensen het dragen. Durf de stap te nemen en ga het doen. Ten slotte gaat het om doorzetten. Blijven retailers op hun plek, dan worden ze achterhaald door de vernieuwingen om hen heen.”

Welke bedrijven zitten volgens u in de gevarenzone?

„Dat zijn er nogal wat. Laat ik C&A, Kijkshop en HEMA noemen. Wat zijn de iconen van de laatstgenoemde? Worst, tompoucen en Jip en Janneke. Maar dat zijn iconen uit de 20e eeuw. Ik kan geen icoon uit de 21e eeuw opnoemen. Dat is een teken aan de wand.”

U beschrijft acht stappen die retailers kunnen nemen om hun waardepropositie te verbeteren. Welke zijn het moeilijkst om te nemen?

„De eerste twee: inzicht verzamelen en out of the box denken. Als je eenmaal het inzicht hebt dat het anders moet, ben je al een heel eind. Daarna is het nodig om lef te tonen om het anders aan te pakken. Een mooi voorbeeld is Makelaarsland. Op basis van het inzicht dat makelaars best gemist kunnen worden voor rondleidingen, kwam het bedrijf met het idee om dit door de verkopers zelf te laten doen. Dat is anders denken.”

Is het erg als ketens verdwijnen?

„Absoluut niet, even los van de arbeidsplaatsen die verloren gaan. Dat is voor de betrokkenen natuurlijk niet leuk. Maar een goede bosbrand op zijn tijd is nodig. Daar komt meestal een gezonder bos voor terug.”

„Retailer, bedenk iets relevants waar de klant níet om vraagt”

Economie

RD.nl in uw mailbox?