Extern toezicht op organisaties vereist heldere procedures

De maatschappelijke en politieke verontwaardiging rond de salarisverhoging van ING-topman Hamers was groot. Dat leidde tot imagoschade en klanten liepen weg bij de bank.

Geschrokken van de commotie, trok de raad van commissarissen het voorstel snel in. Hoe naïef kun je als toezichthouder zijn door deze vorm van zelfverrijking goed te keuren? Er is geen enkel argument te bedenken voor de rechtvaardiging hiervan.

De ING-kwestie staat niet op zichzelf. De laatste jaren is een opeenstapeling van falend toezicht aan het licht gekomen. Voorbeelden zijn de centrale ondernemingsraad van de nationale politie, Woningstichting Rochdale, woningcorporatie Stichting Vestia, seksueel misbruik in de topsport, de VW-dieselgate en ga zo maar door.

Gemakkelijk verdiend

Het verval der instituties is al een tijdje zichtbaar, maar nu blijkt dat ook de toezichthoudende organen niet meer te vertrouwen zijn. Op zich is dat niet zo vreemd, omdat toezichthouders over het algemeen deel uitmaken van diezelfde institutionele macht.

Er is een ”old boys network”-cultuur. Voormalige topfunctionarissen uit het bedrijfsleven en ex-politici schuiven elkaar de commissariaten toe. Het is blijkbaar normaal dat je minimaal vijf of zes commissariaten hebt, met een jaarlijkse vergoeding van circa 40.000 euro per commissariaat. Gemakkelijk verdiend met een paar feestelijk aangeklede vergaderingen. Er is doorgaans geen binding met de desbetreffende organisatie, kennis van de bijbehorende dienstverlening ontbreekt en er is vaak weinig tijd om de dossiers inhoudelijk goed voor te bereiden.

Een bijkomend probleem is dat de toezichthouders graag focussen op het bedrijfsresultaat en daardoor verblind raken voor belangrijke issues zoals de risico- en crisisbeheersing binnen de organisatie. Juist op dit punt dienen toezichthouders scherp te zijn en, als het misgaat, het bestuur van goede adviezen te voorzien. In de praktijk blijkt dat bij crisissituaties de toezichthouders wel erg simpel buiten schot blijven.

Overigens geldt het ”regentennetwerk” niet alleen voor de toezichtsorganen, maar ook voor de vele onderzoekscommissies die door het Rijk worden ingesteld. Het voorzitterschap gaat meestal naar een ‘vriendje’ met de gewenste politieke kleur. Een recent voorbeeld is de commissie die onderzoek doet naar ons democratisch bestel. Die staat onder leiding van Johan Remkes. Nota bene iemand die vijftig jaar daarin heeft gefunctioneerd. Hoe objectief en geloofwaardig kun je dan nog zijn als je met verbetervoorstellen komt?

Deskundigheid

Om problemen zoals bij de ING-bank te voorkomen, moet het interne toezicht in de publieke en de private sector veel professioneler worden georganiseerd. Het roer moet om. Minder vriendjespolitiek, meer aandacht voor jeugdig talent en diversiteit, transparante sollicitatieprocedures, voldoende kennis van het desbetreffende product en/of de dienst, evenals deskundigheid op het gebied van veiligheid en crisisbeheersing. Een verplichte opleiding bij het Nederlands Centrum voor Directeuren en Commissarissen (NCD) zou hier niet misstaan.

Tevens moeten er heldere (wettelijke) procedures komen voor onafhankelijk extern toezicht op de organisaties en toezichtsorganen. Dit mag niet alleen een verantwoordelijkheid zijn van de aandeelhouders of het zittende bestuur.

De voorzitter van de Stichting Maatschappij en Veiligheid, mr. Pieter van Vollenhoven, doet daarvoor vanuit veiligheidsperspectief en het algemeen maatschappelijk belang een eerste aanzet in zijn recent verschenen notitie ”Zelfregulering, maar geen casinospel”.

De auteur is eigenaar van SVDC advies in crisisbeheersing.

Extern toezicht op organisaties vereist heldere procedures

Opinie

RD.nl in uw mailbox?