stelt dat productiviteitsverbetering vooral moet worden gezocht in hoe Nederlanders werken en niet in hoeveel uren ze dat doen. Er is veel te doen over het prepensioen en de omvang van de werkweek. Organisaties als de OESO en de EU stellen vraagtekens bij het arbeidsethos van Nederlanders. De werkgeverskoepel VNO-NCW stelt dat de redding van onze economie gezocht moet worden in een veertigurige werkweek voor iedereen tegen hetzelfde salaris, terwijl de grootste werkgeversvereniging (AWVN) vooral pleit voor doeltreffender werken. Vaak wordt verwezen naar opkomende economieën als China, India en Centraal- en Oost-Europa. Met scheve ogen constateren veel ondernemers dat daar veel meer uren wordt gewerkt tegen een fractie van het salaris.

Toch mist vrijwel iedereen de kern van de discussie: de productiviteitsparadox. Hoe hard en lang er ook wordt gewerkt, in Azië ligt het BNP per inwoner nog niet op ons niveau. De economieën daar groeien heel snel. Ze zijn hard op weg om op het Westen in te lopen. En naarmate het gat kleiner wordt zal ook import en export weer in balans worden gebracht als gevolg van een stijgende welvaart in de genoemde regio’s. Dat zal de economie daar afremmen naar ons tempo of de westerse economie zal aanhaken bij het tempo daar. Dat is een economische wet en het gevolg van globalisering en liberalisering.

Zie bijvoorbeeld Japan in de periode na de Tweede Wereldoorlog. Bedrijven in Europa en Amerika moesten eerst door overheidsmaatregelen worden beschermd, omdat het management van die bedrijven onbekwaam met de uitdaging van Japan omging. Tegenwoordig is Japan niet langer de snelst groeiende economie maar deelt zij in de westerse malaise.

Een ander facet van de productiviteitsparadox komt naar boven uit wetenschappelijk onderzoek naar arbeidsproductiviteit in relatie tot tijd, kennis, technologie en mentaliteit. Hoe meer tijd iemand werkt, hoe minder productief iemand wordt. Hoe meer kennis iemand bezit, hoe minder hij deze kennis aanwendt. Hoe meer technologie beschikbaar komt, hoe terughoudender men ermee omgaat. En hoe socialer de samenleving wordt, des te minder sociaal wordt het individu.

Blind
Hoe komt het dat dit kabinet en de werkgevers blind blijken voor de productiviteitsparadox? In de eerste plaats is er sprake van ideologie. De ideologie van een rechts kabinet en werkgevers schrijft voor dat ongebreidelde ondernemersdrang niets in de weg gelegd mag worden. Elke interventie of drempel wordt gezien als schadelijk voor de economie. En wat zij percipiëren als economie geldt als de kurk waar de maatschappij op drijft. Daardoor maakt dit kabinet vaak een keuze ten gunste van de welvaart, die vaak weer ten koste gaat van ons welzijn.

Een tweede punt is het kortetermijndenken. Politici denken in termen van vier jaar en bestuurders worden jaarlijks afgerekend op hun prestaties. Er is weinig tijd voor bezinning, ook al willen zij ons anders doen geloven. Uit onderzoek blijkt dat topmanagers nog geen fractie van hun tijd besteden aan strategie, terwijl dat de taak is waarvoor ze zijn aangesteld. Zij besteden hun tijd bij voorkeur aan het blussen van brandjes omdat ze die taak niet durven of willen delegeren.

Het belangrijkste punt is echter dat economen hun vak verloochenen. Arnold Heertje stelt in zijn boek ”Economie in een Notendop” dat economen moeite hebben met het uitgangspunt van hun wetenschap en het misverstand instandhouden dat economie alleen om geld zou gaan. Economie is de wetenschap die inzicht geeft in omgang met schaarse middelen gericht op het bevredigen van behoeften. Volgens de economie dient er een schaars goed te worden geofferd om een nog schaarser goed te verkrijgen. Van zaken als vrije tijd, gezondheid, milieu, liefde, geluk en wijsheid zal niemand betwisten dat zij relatief schaars zijn, ook al zijn deze zaken niet altijd direct in geld uit te drukken. We moeten niet alleen over welvaart, maar ook over welzijn spreken.

Discussie
De meeste economen zijn echter verworden tot boekhouders en rekenmeesters die achteraf uitsluitend cijfermatig analyseren waar het fout is gegaan en die op basis van extrapolatie of trendanalyse een voorspelling doen over de toekomst. Frappant is het dat juist natuurwetenschappers en sociologen de wet van schaarste beter lijken te begrijpen dan economen.

De discussie hierover is onder deskundigen hoog opgelaaid. Wat zijn de onderzoeksresultaten tot nu toe? Ten eerste, werk heeft de neiging de beschikbare tijd te vullen. Dat wil zeggen dat wanneer men iemand vijf dagen voor een klus geeft, hij er ook vijf dagen over doet. Terwijl diezelfde persoon wanneer hij maar vier dagen tot zijn beschikking heeft, deze klus in vier dagen af heeft.

In de praktijk zie ik dat bij een mij bekende HR-manager. Zij is twee jaar geleden een dag minder gaan werken, zonder dat er iets aan het behoorlijk gevulde takenpakket veranderde. Niemand, buiten haarzelf en haar gezin, heeft er iets van gemerkt. Daartegenover ken ik twee mensen die een duobaan vullen waar voorheen een fulltimer zat. Zij zijn nu beide drie dagen per week druk met het takenpakket waar een fulltimer slechts vijf dagen voor nodig had.

En de geschiedenis leerde dat toen de arbeidstijdverkorting (ATV/ADV) haar intrede deed hetzelfde werk gewoon met dezelfde mensen werd uitgevoerd. Er kwamen nauwelijks banen bij. We mogen ervan uitgaan dat het omgekeerde dan ook geldt. Door weer veertig uur te gaan werken, zoals Zalm en Brinkhorst willen, zullen weliswaar weinig banen verdwijnen, maar zal ook de productiviteit niet of nauwelijks toenemen.

Uit diverse arbeidsonderzoeken komt naar voren dat iemand eigenlijk maar vier tot zes uur per dag echt geestelijk productief kan zijn. En we willen nu eenmaal een kenniseconomie zijn. We produceren in Nederland feitelijk vrijwel niets, op wat assemblagewerk en de agrarische sector na.

Een tweede resultaat heeft de naam het studentensyndroom. Mensen hebben de natuurlijke neiging om tot het laatste moment te wachten om tot actie over te gaan. Waarom vandaag al leren voor een tentamen van volgende week? Er is immers nog tijd genoeg. Het gevolg is dat we altijd te laat aan een klus beginnen en die maar net op tijd afkrijgen, of net niet.

Bufferen
Verder blijken veel werknemers te bufferen. Als een leidinggevende de vraag stelt hoeveel tijd een werknemer voor een klus nodig heeft en hij denkt bij zichzelf „ongeveer 2 tot 4 uur, afhankelijk van omstandigheden”, dan zegt die werknemer tegen zijn baas „4 tot 5 uur”, omdat hij dan zeker weet dat hij woord kan houden. De leidinggevende meldt zich weer bij zijn chef met de boodschap „5 tot 6 uur” enzovoort. De geaggregeerde planning kent daarom vaak een doorlooptijd die langer is dan strikt noodzakelijk. Dat zal echter niemand opvallen omdat de eerste twee thema’s wel zorgen dat de planning maar ternauwernood wordt gehaald, of in veel gevallen zelfs wordt overschreden. Onder projectmanagers is het een gegeven dat 70 procent van de projecten een overschrijding in tijd of geld oploopt.

Verder zijn de meeste mensen, vooral mannen, niet in staat om meerdere zaken tegelijkertijd te doen. Toch wordt er verwacht dat we snel kunnen schakelen. Als iemand de telefoon neerlegt en zich weer zet aan het probleem waar hij voor het gesprek mee bezig was, kost het echter weer anderhalve minuut om op dreef te komen. Het aantal storingsmomenten is de laatste jaren enorm toegenomen met de ontwikkeling van nieuwe communicatiemethoden. Elke omschakeling kost derhalve onnodig tijd. Veel mensen zijn beroepshalve naast hun reguliere werk ook nog onderdeel van teams die zich bezig houden met meerdere projecten of overlegstructuren.

In een complex systeem (bedrijf, organisatie, project of dossier) is met enige moeite altijd een knelpunt te vinden. Dat is altijd een resource (mens, machine, grondstof, hulpmiddel en locatie). Weinig bedrijven zijn in staat om op rationele gronden de inzet van die resource te optimaliseren. Of het knelpunt is niet of onjuist geïdentificeerd, of om bedrijfspolitieke redenen niet te optimaliseren totdat verborgen agenda’s openbaar worden gemaakt.

Computer
Dan de computer of de ict-paradox. Weinig managers zijn in staat om ict te begrijpen en om de toegevoegde waarde van een investering in ict te berekenen. Jarenlang zijn zij in hun onwetendheid het slachtoffer geweest van de ict-sector, die rendementen beloofde maar nooit waar maakte. Nu zijn ze terughoudend met investeringen in ict, waardoor kostenbesparingen zeker niet zullen worden gerealiseerd. Veel informatie wordt daarom binnen een keten verschillende keren in verschillende systemen ingevoerd, met als gevolg dat veel mensen een administratieve baan hebben.

Theoretisch zijn nagenoeg al deze administratieve banen (meer dan 50 procent van alle banen in Nederland) overbodig. Van alle informatie die u dagelijks in een systeem invoert zit 90 procent immers al ergens in dezelfde waardeketen dan wel bedrijfskolom in een ander systeem.

Onze hogescholen en universiteiten leiden professionals op. ”Specialisten” is een beter woord. Waar deze opleidingen aan voorbijgaan, is het feit dat veel van deze mensen uiteindelijk een groot deel van hun tijd zullen besteden aan het leidinggeven aan andere mensen. Dat wordt hun niet geleerd. Veel specialisten zijn zelfs behoorlijk autistisch in hun leidinggeven.

Dit wordt nog versterkt door het feit dat wij eigenlijk alleen verticale promotie kennen als beloning voor bewezen diensten of erkenning van dienstjaren. Hierdoor verliest een organisatie dikwijls een goede specialist en krijgt er een slechte manager voor terug.

Daarbij komt nog, volgens goeroes als Henry Mintzberg en Eliyahu Goldratt, dat op de hedendaagse business schools, waar specialisten tegenwoordig een aanvullende opleiding tot manager (MBA) kunnen volgen, een tegennatuurlijke vorm van management wordt aangeleerd. Studenten leren ten onrechte dat inkaderen, afbakenen, isoleren en versimpelen van problemen het vraagstuk beheersbaar maakt, zodat dit vraagstuk bijvoorbeeld met behulp van een managementmodel is op te lossen. Natuurkundigen, wiskundigen, biologen, sociologen en chemici weten dat deze aanpak eenvoudigweg niet kan werken. Door het opdelen van het complexe systeem in minder complexe subsystemen betalen we uiteindelijk een hoge prijs.

Verder is er sprake van veel mentaal verzuim. We spreken van mentaal verzuim als werknemers wel op de zaak aanwezig zijn, maar zich niet met hun werk bezighouden. Bijvoorbeeld omdat ze geloven dat het toch allemaal geen zin heeft, omdat er toch niet naar ze geluisterd wordt of omdat ze geen vertrouwen hebben in de organisatie of hun chef. Mentaal verzuim zijn de voorvallen waarover werknemers onder elkaar foeteren in de kantine, de frustraties die de partner thuis te horen krijgt, maar waarover niet openlijk wordt gepraat met leidinggevenden.

Het begint met verwachtingen die niet uitkomen, gevolgd door teleurstelling. En dan onrust, geslotenheid, ongewenst gedrag, gelatenheid, onverschilligheid, onzekerheid, disfunctioneren, negatieve werkdruk, stress en desinteresse.

Onderzoekers Visser en Sluiter brachten de kosten van dit mentaal verzuim in kaart. Die kosten blijken veel hoger dan die van gewoon ziekteverzuim, soms oplopend tot 40 procent van de arbeidstijd. Omdat zinloze klussen worden gedaan, omdat niet efficiënt wordt gewerkt, omdat zaken worden getraineerd.

Gekonkel
Naar aanleiding van een managementboek van Joep Schrijvers hebben studenten van de Erasmus Universiteit onder leiding van prof. M. Kaptein onderzoek gedaan naar het gekonkel, liegen en bedriegen in organisaties. Dit niet-collegiale gedrag komt het meest voor bij banken, verzekeraars, in de transportwereld en de bouw, maar beperkt zich zeker niet tot deze sectoren. Zaken die rattigheid in de hand werken zijn hoge werkdruk, concurrentiedruk en verschillen in beloning en behandeling. Maar de belangrijkste oorzaak is verkeerd voorbeeldgedrag van de leidinggevende. Als ze zelf roddelen, meedoen aan achterklap, mensen tegen elkaar uitspelen, onduidelijke criteria hanteren bij promoties en aan vriendjespolitiek doen, dan bepaalt dat in hoge mate de sfeer en het werkklimaat.

Op werkvloeren waar rattengedrag de toon zet bestaat in veel onderling wantrouwen en een minder goede werksfeer. Hierdoor zijn de prestaties ook minder en zijn er meer ziekmeldingen. Behalve de pijn en het verdriet bij betrokkenen, kost rattengedrag dus direct geld en productiviteit.

Samenvattend kunnen we stellen dat productiviteitsverbetering vooral moet worden gezocht in hoe wij werken en niet in hoeveel uren wij werken.

De auteur is managementadviseur.