„Ik vergeet het nooit meer. We liepen in polonaise door de ArenA in Amsterdam en zongen over de overwinning op Albert Heijn. Een collega zei tegen mij: „Simon, ik loop hier wel, maar ik wil helemaal geen Konmar zijn.” De euforie waarmee moederbedrijf Laurus de supermarktformule presenteerde, zoog echter iedereen mee.”

Op 4 juli 2001 opende Lodder de deuren van de nieuwe Konmar in Spijkenisse. Zijn inkomsten stegen explosief. „Ik behaalde mijn weekomzet in vier dagen. We braken record na record.” De prestatie is opmerkelijk, omdat veel filialen kampten met teruglopende verkopen. „Ik heb geen pasklaar antwoord. Wel hield ik vast aan mijn eigen ideeën. Die vrijheid heb ik als een van de vier zelfstandige Konmar-ondernemers. We hadden nog Super De Boer-producten in de winkel staan, anders vielen er gewoon gaten. Verder bleef ik bijvoorbeeld vasthouden aan een eigen slager.”

Het personeelsbestand van de supermarkt groeide in korte tijd van 31 naar 100 mensen. Er leek geen vuiltje aan de lucht. De eerste aanval van Albert Heijn, nu een jaar geleden, pareerde Lodder ook met gemak. „Ik ging stunten met een kratje Heineken, het bezorgde me direct een recordweek.”

Inmiddels is de rek uit de omzetgroei. „Klanten zeggen nu alleen dankjewel bij de kassa en kopen niets extra’s. Mijn omzetniveau ligt 2 procent onder dat van vorig jaar. En dan mag ik nog niet klagen, ik hoor collega’s praten over omzetdalingen van 15 procent. Deskundigen schatten de totale inkomstenderving door de prijzenslag op 890 miljoen euro per jaar.”

Belangrijk probleem voor Konmar vormt het slechte prijsimago. „Vlak na de introductie van de formule ontstond het beeld dat wij duur zijn. Het afgelopen jaar werkte dit imago versterkt tegen ons. Maar wij behoren tot de goedkoopste supers van Nederland. We schreeuwen dat van de daken, maar de consumenten horen ons niet. Het is vechten tegen de bierkaai”, reageert Lodder fel.

De 52-jarige ondernemer noemt een voorbeeld. „In mei stapten we over op het systeem van ”every day low prices” (vaste lage prijzen en minder acties, FvdB). Vijfduizend artikelen verlaagden we in prijs. De pers negeerde het. Albert Heijn zette vervolgens het mes in de huismerken en alle kranten meldden de stap prominent op de voorpagina. Allemaal gratis reclame, onbegrijpelijk.”

Lodder gelooft niet meer in de Konmar-formule. „We moeten van die besmette naam af. Of het gebeurt? Dat beslist het hoofdkantoor, maar de optie houden ze open. Ik was trots op Konmar, maar ik kan nu makkelijk afscheid nemen van die naam.”

De omzetdaling dwingt Lodder tot het schrappen van zeventien arbeidsplaatsen. De mogelijke komst van een Jumbo in Spijkenisse zorgt voor extra onzekerheid. Gelukkig zijn er ook lichtpuntjes, weliswaar klein. „Kerst valt gunstig dit jaar. We hoeven geen twee dagen dicht. Dat scheelt. Ik hoop zo de schade beperkt te houden. Verder sta ik niet op de lijst van slecht betalende debiteuren van de groothandel. Ongeveer 45 procent van mijn collega’s kan de rekeningen echter niet meteen betalen.”

Lodder blijft vertrouwen in de leiding van moederconcern Laurus. „Laurus valt echt niet om. Het is juist op de weg terug. In de gesprekken merk ik dat er nog meer veranderingen op stapel staan. Er is licht aan het einde van de tunnel.”

Wel bekent de Konmar-ondernemer rond te kijken naar een andere supermarkt. „Ik zoek naar een achterdeur, het liefst een winkel buiten Spijkenisse. Misschien moet ik Albert Heijn eens bellen.”

Het hele gesprek praat Lodder vol vuur; aan het einde valt hij stil. Nadenkend: „Toch is de prijzenslag relatief. Pas spraken mijn werknemers over mooie auto’s. Ik wees hen op het materialistische denken. Volgens hen had ik makkelijk praten met mijn Opel Omega. „Oké”, zei ik. „Jullie hebben je ouders nog,

die van mij zijn in 1997 kort na elkaar overleden. Zullen we ruilen, jullie de auto en ik mijn ouders?” Toen bleef het stil.”

Albert Heijn ontketende precies een jaar geleden een prijzenoorlog tussen supermarkten. In een serie artikelen de stand van zaken. Vrijdag deel 4.