Op grofweg vier manieren gaan organisaties om met een crisis, laat onderzoek zien. De eerste reactie is: ontkennen dat er wat aan de hand is. Zoveel mogelijk gewoon doorgaan. Geplande vergaderingen gaan door, maar nu via Zoom. Onderwijs gaat online, met het bestaande lesrooster.

De tweede reactie is: alles stoppen. Bijvoorbeeld de restaurants gaan dicht. In een economische crisis zijn er ook ondernemers die besluiten dat het beter is om faillissement aan te vragen. Dat kan soms financieel voordelig zijn; je voorkomt dat je veel privégeld in de zaak moet steken om die draaiend te houden.

Verminderen is een derde reactie. Niet stoppen of gewoon doorgaan, maar vooral minder doen. Dat heeft als direct voordeel dat er minder kosten zijn, dus ook minder verlies. KLM besluit om de iconische 747’s vervroegd met pensioen te sturen. Andere bedrijven doen dat met medewerkers.

De laatste reactie is: de crisis gebruiken om te innoveren. In plaats van het omzetten van de gewone vergadering naar een Zoom-vergadering eerst de vraag stellen: Hoe kan dit beter? Kan het lesrooster aangepast worden aan iets wat niet alleen tijdens de crisis nuttig is, maar ook daarna? Kunnen de medewerkers die tijdelijk weinig om handen hebben, ingezet worden voor een nieuw product?

Stoppen en verminderen leveren op korte termijn iets op: minder kosten, dus minder verlies. Doorgaan is op de middellange termijn vaak een goede optie: alleen al omdat anderen gestopt zijn of verminderd hebben, heeft een organisatie die doorgaat een voordeel. Op langere termijn levert vooral de innovatiereactie veel op: de organisatie is beter voorbereid op de tijd na de crisis.

Het is nu tijd om over deze innovaties na te denken. Sommige vernieuwingen liggen voor de hand en zijn voor veel organisaties toepasbaar. Ik noem er twee.

Doorbraak online

De coronacrisis manifesteert duidelijk de doorbraak van het online werken, vergaderen, lesgeven en kerkzijn. Velen waren er al mee bezig, maar het bleef iets voor de liefhebbers, voor de expats en de thuiswerkende millennials. Nu online vaak de enige optie is, blijkt het meestal verrassend goed te gaan. Velen willen niet meer terug naar vroeger, vooral niet vanwege de sociale belasting en de milieukosten die daarbij hoorden. Twitter heeft al aangekondigd dat medewerkers niet meer terug naar kantoor moeten. Ze mogen thuis blijven werken. Twee uur reistijd voor een vergadering van een uur? Dat kan prima met een videoverbinding. Dan blijft er meer tijd over voor het gezin en het lezen van een goed boek. Ook beelduitzendingen van kerkdiensten zijn ineens geaccepteerd. Het is een hulpmiddel, maar niet meer weg te denken.

Nieuwe vormen

Terwijl sommige van deze onlinevormen bij het ”gewoon doorgaan” horen, zijn er ook echte vernieuwingen. Op de universiteit is het bijvoorbeeld ineens duidelijk dat een hoorcollege van twee keer drie kwartier echt te lang is. Beter drie keer een kwartier met losse video’s, met digitale discussiebijeenkomsten in kleine groepjes of via de chat. In kerkelijk Nederland duiken allerlei vlogs en podcasts op. Die hebben een groter bereik dan de doordeweekse dienst en de gedrukte meditatie. In het bedrijfsleven blijken veel vergaderingen ineens overbodig. Dit biedt kansen voor nieuwe besluitvormingstechnieken, in plaats van langdurig, op consensus gebaseerd overleg. Effectiever blijkt op consent (instemming) gebaseerde besluitvorming, waarbij voorstellen aangenomen worden die ”goed genoeg” zijn en niet op zwaarwegende bezwaren stuiten.

Tijdens de economische crisis die in 2008 begon, zijn nieuwe, succesvolle bedrijfsmodellen ontstaan, zoals Airbnb en Uber, die gebaseerd zijn op platforms die delen mogelijk maken. Wat zal de coronacrisis voortbrengen? Soms is juist een crisis nodig om creativiteit los te maken en onverwachte samenwerking op gang te brengen. Op deze manier produceert Nederland inmiddels mondkapjes, medische schorten, testbenodigdheden en nieuwe soorten beademingsapparaten.

Iedereen verlangt naar de tijd na de crisis. Sta echter eerst even stil, voordat alles weer ‘normaal’ is: welke lessen biedt deze crisis om dingen anders, beter te doen?

De auteur is consultant bij Lentera Papua en hoogleraar organisatietheorie aan de Vrije Universiteit Amsterdam.