Een reformatorische organisatie oprichten is een lastige klus. Een reformatorische organisatie in stand houden is nog lastiger. Met die ervaringswijsheid droeg de baas van een reformatorische instelling ooit de sleutel van zijn kamer over aan zijn opvolger. Hoe hou je koers? Of staat de leiding eigenlijk voor een onmogelijke opgave?

Eén ding staat vast: als een directeur van een reformatorische school, welzijnsorganisatie of krant denkt dat hij of zij de identitaire koers veiligstelt door in zijn eentje het roer vast in handen te houden, kan hij nog beter vandaag dan morgen opstappen. Dat redt hij nooit, hoezeer hij ook de talenten bezit om krachtig leider te zijn. Na kortere of langere tijd zal blijken dat zaken hem ontglippen.

Identiteit

Ook zonder veel ervaring weet elke leidinggevende dat de vertaling van de identiteit van een organisatie naar de praktijk vooral geschiedt door de medewerkers. Zij zijn degenen die, binnen kaders, de identiteit uitdragen. Sterker, zij zijn in zekere zin de verpersoonlijking van de identiteit. Met een variant op een bekend gezegde zou men kunnen stellen: „Zeg me wie uw medewerkers zijn, en ik zal zeggen wat uw organisatie is.” Vandaar dat schoolleiders unaniem zeggen: „De man of vrouw voor de klas maakt het verschil. Zij zijn mijn belangrijkste kapitaal.”

Het is voor de leiding van organisaties daarom van wezenlijk belang te weten welke identiteit hun medewerkers zelf voorstaan. Vandaar dat er tijdens sollicitatiegesprekken meestal veel aandacht is voor de persoonlijke opvattingen van de kandidaten. Soms ervaren sollicitanten dat als lastig, vervelend of zelfs onbehoorlijk.

Het is ook niet gemakkelijk om tegen doorgaans wildvreemden iets te zeggen over je diepste motieven en motivatie. Maar tegelijk is het voor directies van wezenlijk belang iets te proeven van de gedachtewereld van een toekomstige collega. Een leidinggevende moet kunnen beoordelen of een nieuweling past binnen het identitaire klimaat van de organisatie. Vandaar dat soms indringende vragen gesteld moeten worden. Waarbij natuurlijk geldt dat de (enigszins diffuse) grens van het betamelijke niet overschreden mag worden.

Terzijde, daar moeten directies ook echt voor waken. Inhoud van de vragen, woordkeus en toonhoogte luisteren nauw. Er mag zeker geen wantrouwen in de vraag doorklinken. Evenmin is het gepast om met een kandidaat discussies aan te gaan over afwijkende theologische opvattingen. Een bestuurder die sollicitanten hoort, zit daar om informatie te vergaren zodat hij een goed beeld krijgt van een kandidaat. Meer niet. Vergeet niet dat bij afwijzing een kandidaat zich vooral de impertinente vragen zal herinneren, als die inderdaad zijn gesteld.

Oorverdovend stil

Het is opvallend dat niet zelden het meest indringende gesprek over de persoonlijke identiteit van werknemers eigenlijk alleen maar aan de poort wordt gevoerd en het daarna in gesprekken tussen werkgever en werknemers vaak oorverdovend stil wordt als het gaat om het thema identiteit.

Bij sommige organisaties staat het zelfs niet op het beoordelingsformulier. En als het daar al wordt genoemd, dan passeert het onderwerp vaak met de summiere opmerking: „Zit wel goed.” Terwijl het aspect van identiteit nota bene het ‘unique selling point’ van veel ‘eigen’ organisaties is.

Vaak is het verweer van leidinggevenden dat ze heus wel aan de bel trekken bij een medewerker als ze daar reden toe hebben. Dat zal ook wel. Maar meestal gaat het dan om collega’s die zich juist op dit punt roeren; die in woord en daad laten blijken een andere koers te willen. Dat is voor een leidinggevende dan reden om het gesprek aan te gaan. Terecht, maar feitelijk te laat.

Bijsturen kan veel gemakkelijker wanneer een wissel nog net niet om gaat, dan wanneer de wissel is omgezet. Dat een proces van koerswijziging wordt ingezet, moet zo vroeg mogelijk worden opgemerkt. Dat kan alleen als er met regelmaat een goed en uitvoerig gesprek wordt gevoerd met mensen over hun persoonlijke opvattingen in relatie tot de identiteit van de organisatie. Verandering van opvattingen groeit vaak eerst in het brein van mensen voordat ze door de mond naar buiten komt. Belangrijk is dus dat niet alleen met de praters wordt gesproken over identiteit maar vooral ook met de zwijgers.

Onderhoud

Dat het nodig is om met iedere medewerker geregeld een gesprek te voeren over identiteit heeft niet alleen te maken met eventuele wijziging van persoonlijke opvattingen. Het is überhaupt nodig. Als de specifieke identiteit de belangrijkste reden voor het bestaan van een organisatie is, dan vraagt dat onderhoud. Daarom is het jaarlijks gesprek over dat thema van wezenlijk belang. Daar moet ruim de tijd voor worden genomen.

Een kleine, niet representatieve rondgang leert dat dit lang niet altijd het geval is. „Waarom zou je iets bespreken als het goed gaat?” vragen sommige drukbezette managers zich af. Het antwoord is eenvoudig: omdat het van levensbelang is.

Anderen vinden dat ze terughoudend moeten zijn als het gaat om persoonlijke (geloofs)opvattingen van medewerkers. Dat is maar ten dele waar. Vergeet niet: de persoonlijke opvattingen van een medewerker zijn een element in de totale identiteit van een organisatie. Als men als leiding vindt dat men daar niets mee te maken heeft, waarom wordt dan nog de discussie gevoerd over de eis de grondslag te ondertekenen in plaats van te respecteren?

Om een voorbeeld te noemen: het besluit om van kerkverband te veranderen is een persoonlijke keus van een medewerker. Maar de leiding van een identiteitsgebonden organisatie moet wel op de hoogte zijn van die overgang en mag ook informatieve vragen stellen over de motieven. Omdat die alles te maken heeft met de persoonlijke identiteit van een medewerker die als een puzzelstukje onderdeel is van en bijdraagt aan de totale identiteit van de organisatie.

Gewoonte

Er zijn directies van organisaties die zich zeer bewust zijn van de noodzaak dat er geregeld aandacht moet zijn voor onderhoud van en bezinning op de koers. Daartoe houden ze identiteitsbijeenkomsten waar alle medewerkers voor worden uitgenodigd. Beslist nuttig en nodig. Maar het probleem is dat deze samenkomsten vaak een tamelijk vrijblijvend karakter dragen. Dat wat de inleiders zeggen, wordt ervaren als nuttig ter overdenking. „Maar”, zoals een oudere docent eens zei, „die overdenking eindigt vaak al wanneer ze tijdens de fietstocht naar huis wordt verstoord door het fluiten van de vogels in het bos.”

Het zou echt winst zijn als in functionerings- en beoordelingsgesprekken als het thema identiteit niet alleen een vast onderdeel is, maar ook expliciet en uitgebreid besproken wordt. Als die gewoonte erin slijpt, wordt voorkomen dat een medewerker zich bezorgd afvraagt of er soms wantrouwen jegens hem leeft.

Maar niet alleen bespreken is genoeg. Jaarlijks zouden er ook afspraken gemaakt moeten worden wat voor de individuele medewerker een speer- of verbeterpunt is als het gaat om zijn persoonlijke bijdrage aan de identiteit van de instelling. Er is altijd wel iets. En… leg dat ook vast, zodat het bij een volgend gesprek weer aan de orde komt.

Zeker, als leiding heeft men niet alles in de hand. Directies kunnen zwoegen om de koers recht te houden. De hulp van God is echter onmisbaar. Maar het management moet op het vitale punt van zijn organisatie wel maximale inspanning doen om het toebetrouwde pand te bewaren.