Per 1 augustus 2010 is de Wet goed onderwijs goed onderwijsbestuur in werking getreden. Deze wet vereist dat er binnen scholen een scheiding wordt aangebracht tussen de functies van het bestuur en het intern toezicht. De vorm waarin dat wordt uitgewerkt, laat de overheid vrij. De wet geldt zowel voor het bestuur van één school als voor een bestuur of raad van toezicht over een heel cluster van scholen.

Sinds de inwerkingtreding van de wet is er binnen het reformatorisch onderwijs veel aandacht besteed aan de scheiding en aan goed besturen. Toch zoeken velen nog naar de juiste verhoudingen. Helaas is er de ook sprake geweest van escalaties en conflicten. Veel directeuren en bestuurders moesten hun plaats node afstaan. Dit leidde tot verbittering en verdriet.

Verandering in verhoudingen kosten ook altijd tijd en energie. De geschiedenis van het onderwijs heeft dat duidelijk laten zien. Een voorbeeld daarvan is het samenvoegen van de kleuterschool en de lagere school tot basisschool. Een ontwikkeling die sommige betrokkenen niet konden meemaken. Zij haakten af en verlieten teleurgesteld het onderwijs.

Het is ook met betrekking tot de scheiding van bestuur en toezicht geen schande –het is zelfs nodig– dat er sprake is van een geleidelijke ontwikkeling. De bestuurders en de toezichthouders hebben elkaar daarom ruimte te geven om die ontwikkeling door te maken. Wat nodig is, is naar mijn overtuiging niet in de eerste plaats een bepaald nieuw model. Er moet allereerst iets veranderen in de cultuur van de organisaties.

Ik geef daarvoor een aantal ijkpunten.

Eenheid

1. Alle betrokkenen zijn werkzaam voor één organisatie. Daarom zullen het besturen en het houden van toezicht plaats moeten vinden vanuit –zoals minister Bussemaker dat ook graag wil– een gezamenlijk strategisch beleid. Er moet een samenwerking tot stand komen die ten dienste staat van het functioneren van de organisatie. Onveranderlijke gezamenlijke doelstellingen zijn daarbij het welzijn en het welbevinden van de kinderen en de kwaliteit van het onderwijs.

2. Vanwege deze eenheid spreken directie, bestuur en toezicht altijd met één mond. Dit is een oud principe, maar het is nog altijd dringend noodzakelijk dat men zich eraan houdt. Intern mogen er verschillen zijn, maar naar buiten toe treedt men als eenheid op.

3. Die samenwerking en eenheid vereisen een basis van vertrouwen. Vanuit deze basis moet iedereen elkaar de eigen positie en verantwoordelijkheid laten. Ga niet op andermans stoel zitten. De directeur heeft zijn eigen takenpakket, net als de bestuurder en de toezichthouder.

4. Binnen het reformatorisch onderwijs kan de betrokkenheid van bestuurders op de identiteit van de school niet achterwege blijven. Is die de laatste jaren niet te veel op de achtergrond geraakt? Hebben nieuwe bestuurders er nog wel voldoende oog voor? Beseffen zij dat hun school vaak uit principiële nood werd opgericht? Weten nieuw benoemde directeuren en gekozen bestuurders zich toch nog wel verbonden aan de identiteit van de school?

5. Van iedere bestuurder en toezichthouder afzonderlijk wordt deskundigheid gevraagd. Die kan speciaal betrokken zijn op een bepaalde professie, bijvoorbeeld rond de financiën. Tegelijkertijd moet iedereen ook in het algemeen bekwaam zijn om mee te besturen. Dat vereist dat men met heldere afspraken en beleidskaders kan werken en de juiste vragen weet te stellen. Een kritische houding is goed, maar moet wel altijd gericht zijn op het behoud van relaties.

6. Tot slot: is een bestuurder ook als ouder bij de school betrokken? Dan zal hij in staat moeten zijn om zijn persoonlijke belangen te scheiden van de schoolbelangen. Hier ligt een taak voor de voorzitter van een bestuur (raad van toezicht). Hij moet die scheiding goed hanteren, al zou hij zelf vader van een leerling zijn.

Binnen het onderwijs wordt gewerkt met de code goed bestuur. In deze code krijgen de bestuurlijke visitatie en de collegiale consultatie de komende tijd nadrukkelijker een plaats. Daarvoor maakt de PO-Raad (de belangenbehartiger van de schoolbesturen in het basisonderwijs, speciaal basisonderwijs en (voortgezet) speciaal onderwijs) zich in elk geval sterk. Dit alles om als bestuurder en toezichthouder de organisatie kwalitatief goed te kunnen besturen. Een scholingsplan voor bestuurders en toezichthouders wordt onmisbaar.

Zo blijft reformatorisch onderwijs mogelijk dat gericht is op de harten van de kinderen.

De auteur werkt voor het Reformatorisch Adviesbureau.