Een groot aantal midden- en kleinbedrijven is dit jaar in grote moeilijkheden geraakt. Alleen al in de sector industrie verdwijnen er zo’n 50.000 banen. Overigens zijn 500.000 van de 700.000 firma’s die momenteel moeilijke tijden meemaken afkomstig uit het midden- en kleinbedrijf. De handel en dienstverlening hebben eveneens te kampen met krimpende orderportefeuilles.

Krijg je bij internationale concerns soms de indruk dat moeilijke tijden worden gebruikt om eindelijk de bezem door het personeelsbestand van overhead en stafdiensten te kunnen halen, bij het midden- en kleinbedrijf ligt dit toch meestal gevoeliger. Het indienen van ontslagaanvragen om het rendement van de organisatie weer op een op continuïteit gericht peil te kunnen brengen, trekt niet alleen een zware emotionele wissel op de betrokken medewerkers. Ook directeuren en leidinggevenden kampen met tegenstrijdige gevoelens, conflicten en overwegingen voordat zij tot dergelijke acties durven overgaan.

Knelpunten
Wat helaas vaak opvalt bij bedrijven die gedwongen saneren -zonder overigens te willen generaliseren- is dat zij onvoldoende aandacht hebben voor klantentevredenheid, een moeizaam functionerende interne organisatie, lange debiteurentermijnen en uitlopende planningen. Het zijn meestal organisaties waarbij de directeur samen met enkele andere medewerkers van het eerst uur veel expertise hebben op productgebied. Hun organisatie is echter niet meegegroeid met het aantal medewerkers. Als de klant het vraagt is alles mogelijk, maar de directeur kan het niet laten om zich nog direct met het eindproduct te bemoeien. Functieomschrijvingen ontbreken, delegeren en interne communicatie gaan moeizaam en bedrijfsrisico’s zijn niet of onvoldoende in kaart gebracht. De kans is groot dat daardoor langs elkaar heen wordt gewerkt. Om over managementinformatie, voorraadbeheer(kosten) en liquiditeitsprognoses nog maar niet te spreken.

Zolang de economie groeit, vallen deze gevaarlijke knelpunten niet direct op. Er is nog voldoende winst, al is de efficiency van processen vaak laag. Ook de innovatie van de productie(processen) staat op een laag pitje. De operationele werkdruk zorgt ervoor dat er alleen aan brandjes blussen wordt gedaan.

Zodra de economie kantelt, is dit type bedrijven echter het eerst aan de beurt. De afhankelijkheid van enkele grote klanten die afhaken zorgt voor de eerste klap. Een falende automatisering of een niet goed ingerichte financiële administratie zorgen er vervolgens voor dat niet per product- of dienstensoort kan worden bezien waar de marges krimpen of de kosten uit de hand lopen. Al spoedig volgen dan de grote moeilijkheden.

Remedie
Voorkomen is altijd beter dan genezen. Belangrijk is dat een ondernemer zich in een vroeg(er) stadium afvraagt of hij (nog) datgene doet waarin hij goed is. Andere vragen zijn: Wat is mijn core business en hoe zien mijn missie en bestaanrecht eruit? Sluiten mijn doelstellingen en strategie daar op aan? Heb ik ook concreet beleid in kaart gebracht van waaruit ik via mijn personeel, middelen en processen aangeef hoe ik mijn product of dienst realiseer? Waar zitten knelpunten (zowel intern als extern) en zijn de medewerkers (nog) gemotiveerd? Kunnen bepaalde zaken gecentraliseerd worden en werken we kostenbewust?

Het is altijd oppassen voor bureaucratie. Aan de andere kant heeft iedere organisatie meetpunten nodig om te kunnen bijsturen. Belangrijk is haast te maken als er nog voldoende tijd (en winstgevendheid) is om deze zaken te doordenken. Een groeiende organisatie is als een kind dat volwassen moet worden. Dat betekent eerlijk naar jezelf durven kijken om samenhang en doelgerichtheid te brengen in het denken over de toekomst. Dat is planmatig werken en tijdig (durven) bijsturen als dat nodig is. Dan is er ook tijd als er écht haast is.

De auteur is werkzaam bij de RMU als coördinator werkgevers.