Zo werkt het in onderwijs en zorg dus wel. Hoe vaak je deze twee werknemers ook langs het functiewaarderingssysteem haalt, er verandert niets. Dezelfde functie leidt tot dezelfde schaal, ongeacht de manier waarop de functie wordt ingevuld.Bonus

Logisch dat scholen en zorgorganisaties denken aan prestatiebeloning. Daar is lef voor nodig in een tijd van Enron en ABN. Doordat managers zich daar voornamelijk richtten op een zo hoog mogelijke bonus werden allerlei risicovolle transacties oogluikend toegestaan en ging de economie ten onder. Maar niet te snel met conclusies! Het probleem was bij ABN namelijk niet in de eerste plaats de bonus, maar de prestatie waaraan de bonus gekoppeld was. Stel dat de bonus was verbonden aan klanttevredenheid in plaats van winstmaximalisatie, dan had de economische werkelijkheid er vandaag de dag heel anders uitgezien.

Maar toch. Zelfs als non-profitorganisaties er in zouden slagen de prestatiebeloning naadloos aan te laten sluiten bij hun missie, houd ik grote twijfels. Ik ben zeer voor waardering van inzet. Daar valt nog een wereld te winnen. Maar ik vrees dat structurele, individuele prestatie­beloning de gemiddelde motivatie niet zal doen toenemen, dat het instrument de cultuur meer beïnvloedt dan we willen en dat het middel niet past in organisaties die als grondslag Gods Woord hanteren.

Tuin

Stel dat je zoon met plezier wekelijks de tuin onderhoudt. Op een kwade dag denk je: „Hij hoeft het toch niet voor niets te doen.” Je geeft hem 5 euro per keer. Grote kans dat hij na een halfjaar zegt: „Wil ik dat nog wel: voor 5 euro een halve middag in de tuin werken?”

Tegen de verwachting kan geld de aantrekkingskracht van plezierige activiteiten verminderen. Geld kan motivatie vergallen. Nog duidelijker wordt dat, als je op een dag besluit geen geld meer te geven voor het tuinonderhoud, net als vroeger. Dan is per direct de lol eraf. Dat is de prijs die je betaalt als je de focus verschuift van intrinsieke naar extrinsieke motivatie. Met betrekking tot dit mechanisme zijn veel experimenten gedaan door psychologen, steeds met dezelfde uitkomst.

Ten tweede halen we met structurele prestatiebeloning een stukje marktwerking binnen. Geld als sturingsmiddel. Dat is passend in een bedrijfsomgeving, maar het is voor zorg en onderwijs wezensvreemd. Taken van opvoeding, vorming, onderwijs, en zorg liggen in het verlengde van het gezin. Deze organisaties zouden voornamelijk gestuurd moeten worden door vertrouwen. Ze hebben het karakter van een gemeenschap. Wederzijdse goodwill is de basis en niet onderlinge concurrentie. Des te meer geld een sturingsmiddel wordt, des te meer ebt bezieling weg. Juist in een organisatie met veel gedeelde waarden zijn sociale sancties, zoals goed- en afkeuring, zeer effectief.

Ik heb nog een derde punt. Ik twijfel eraan of we ons als westerse christenen voldoende realiseren wat de Bijbelse boodschap is over begeerte naar geld. Over seksuele begeerten hebben we alles moreel redelijk op een rijtje. Echter niet seksuele begeerte, maar geldgierigheid wordt in de Bijbel naar voren geschoven als wortel van alle kwaad. Misschien koppelen we gierigheid aan niets willen uitgeven, maar meer willen hebben om meer te kunnen uitgeven is natuurlijk niet minder geldgierigheid.

Strik

De begeerte naar meer geld dan nodig voor levensonderhoud laat je wegzinken in je eigen verderf. Het leidt onafwendbaar tot je ondergang. Zo staat het letterlijk in de Bijbel. Wie rijk wil worden valt in verzoeking, in de strik. In veel dwaze en schadelijke begeerlijkheden, die de mens doen verzinken in verderf en ondergang.

Hoe kun je als organisatie dit woord uit 1 Timotheüs 6 serieus nemen en tegelijk beslissen om structureel prestatiebeloning in te zetten om mensen meer te prikkelen?

Een arbeider is zijn loon waard. Waardering voor inzet is voor ieder mens belangrijk. In een organisatie waarin de missie direct gekoppeld is aan de menselijke relatie, zijn andere vormen van waardering mogelijk. Een compliment, mensen betrekken bij beleid, goed presterende medewerkers steeds meer ruimte geven om het op hun eigen manier te doen, individuele scholingsmogelijkheden koppelen aan goede prestaties of betrokkenheid, een team dat mooie resultaten haalt, meer middelen en verantwoordelijkheid geven enzovoort.

Non-profitorganisaties moeten niet kiezen voor het kortetermijnsucces van prestatiebeloning. Laten ze de uitdaging aangaan om resultaten van individuen en teams zichtbaar te maken binnen de organisatie en passend te waarderen. Passend binnen de Bijbelse kaders van organisaties die het van bezieling moeten hebben.

Reageren aan scribent? welbeschouwd@refdag.nl.