De officiële lezing van zijn vertrek was een verschil van mening over hoe de strategie van de bank moest worden doorgevoerd. De logge structuur van de bank zat hem echter ook dwars, zo blijkt uit een interview dat Smits begin juli gaf en dat deze week in het tijdschrift ”Thema” verscheen.

In het vraaggesprek werpt Smits, tussen de regels door, meer licht op de problemen bij de coöperatieve bank. Hij ziet vooral een gebrek aan besluitvaardigheid. Door de coöperatieve structuur krijgen de individuele kantoren veel zelfstandigheid. Oekazes uit Utrecht, waar Rabobank Nederland zit, sijpelen te langzaam door tot de balie.

„Het probleem is het snel vertalen naar acties”, meent Smits. En: „Het duurt te lang, er is te veel overleg en doordat er veel stappen nodig zijn loop je dan wat weg van de oorspronkelijke oplossing”, aldus Smits in het blad, een halfjaarlijkse uitgave van managementbureau Rijnconsult.

Smits voerde een nieuwe structuur in bij de bank. Zo kreeg de raad van bestuur waar Smits voorzitter van was, een deel van de taken die voorheen bij de raad van beheer, de vertegenwoordiging van de leden, lag. Een goede stap in Smits’ ogen, omdat het een verzakelijking van de relatie met de leden met zich meebrengt: „Geen gedoogbeleid meer, als dat nodig is wordt hard maar rechtvaardig opgetreden, mensen worden afgerekend op hun prestaties”, zo somt hij op. „We kunnen veel slagvaardiger zijn.”

Over de raad van bestuur zegt Smits: „Natuurlijk hebben we wel eens verschil van opvatting, maar als we tot een lijn komen is dat een unanieme.”

De allerlastigste, „en soms ook de vermoeiendste”, kant van zijn werk vond Smits de complexiteit en omvang van de organisatie en de noodzaak om snel te handelen en zaken te implementeren. „Daarin verbetering brengen is heel moeilijk.”