„Nee, ik hoef niet terug te treden. Unilever is een sterker bedrijf dan vier jaar geleden.” Bestuursvoorzitter Burgmans reageert fel, slaat met zijn hand op de tafel om zijn verhaal kracht bij te zetten. „Uiteraard heb ik goed nagedacht of we de weg kwijt zijn. Unilever voert nu echter alleen sterke merken, de zwakkere zijn verdwenen. Verder stroomt de kasstroom als bloed door het lichaam van Unilever.”

Burgmans moest zich tijdens de toelichting op de jaarcijfers slechts één keer verdedigen. De feiten logen er echter niet om. In 2000 presenteerde de bestuursvoorzitter zijn ”Pad naar groei” met ambitieuze doelstellingen voor de voedingsmiddelengigant. De topman moest gisteren zijn rapport tonen. En daarop prijkten een paar vervelende onvoldoendes.

Hoewel Burgmans erin is geslaagd het aantal merken terug te brengen van 1600 naar ruim 400, bleef de jaarlijkse groei van de sterke merken zoals Bertolli, Ola, Knorr en Unox steken op 3,6 procent. Dat percentage steekt schril af tegen de gewenste 5 tot 6 procent. Hierdoor staat de omzet onder druk. In 2004 daalden de opbrengsten met 6 procent tot 40,4 miljard euro.

Verder moest Unilever in het vierde kwartaal 650 miljoen euro afboeken op dochter SlimFast, een overname uit 2000. „De fabrikant van dieetproducten was een briljantje dat vooral in 2001 en 2002 fonkelde. Daarna ging het snel bergafwaarts. Het herstel duurt langer dan we verwachtten.”

De druk op Burgmans nam toe door deze tegenvallende resultaten. Toch ruimt hij niet het veld. Wel doet hij „vrijwillig” een stapje terug, „conform de huidige trend. Een bedrijf met één topman kan slagvaardiger opereren.” De huidige cobestuursvoorzitter Patrick Cescau krijgt de dagelijkse leiding, Burgmans gaat van een afstandje adviseren en controleren. Unilever doet daarmee afstand van zijn duale leidingsstructuur.

Ruzie om de hoogste post is er niet geweest, aldus Burgmans. Er ligt overigens nog een zware klus op hem te wachten. Hij gaat onderzoeken of er meer wijzigingen in de bedrijfsstructuur noodzakelijk zijn.

Burgmans ontkent dat er plannen zijn tot splitsing van de voedingstak en het onderdeel voor persoonlijke en huishoudelijke verzorging. „Onze missie verbindt alle 400 merken. We verkopen bij Albert Heijn zowel soep van Knorr als shampoo van Dove. Verder biedt onze afmeting schaalvoordelen. We zijn bijvoorbeeld de tweede leverancier bij de Amerikaanse supermarktketen Wal-Mart. Bij een splitsing schuiven we diverse plaatsen op. Dat verzwakt onze onderhandelingspositie.”

De twee hoofdvestigingen -in Londen en Rotterdam- zullen voorlopig ook blijven. „Cescau zit nu in Londen, daar blijft hij. Wij hebben echter één hoofdkantoor op twee locaties. Alleen de functies van bestuursvoorzitter en portier vertonen overlap. Het eerste probleem is nu opgelost, de portier zal wel blijven. Voor de veiligheid.”

Om Unilever weer op de rails te krijgen, is meer nodig dan alleen het schuiven met poppetjes. De prijzenslag in de supermarkten, de opkomst van de huismerken en hevigere concurrentie vragen om snelle reacties. Voor die slagvaardigheid moet de Fransman Cescau nu gaan zorgen.

Met een nieuwe missie -”Vitaliteit”- probeert Unilever sinds een aantal maanden in te spelen op de emotionele wens van klanten om gezond te leven. De eerste resultaten in het vierde kwartaal zijn hoopvol. De omzet steeg met 1 procent.

Unilever zal in de toekomst echter minder inzicht geven in de doelstellingen. „We dachten dat het veel zou doen als we openheid gaven. Dat heeft ons echter vooral de laatste periode juist hindernissen opgeleverd. Het zat als een strak keurslijf om ons heen. In de toekomst zullen we minder concrete doelen afgeven.”