De basis voor vertrouwen: een deugdenethisch perspectief

Lezing prof. J. J. Graafland, hoogleraar economie, onderneming en ethiek aan de Universiteit van Tilburg, tijdens het seminar ”Investeren in vertrouwen; christen-zijn en leiderschap”, georganiseerd door vakorganisatie RMU en Driestar educatief. 15 november 2007 te Gouda.

De titel van mijn lezing is de basis van vertrouwen: een deugdenethisch perspectief. De inhoud van mijn lezing is als volgt. Allereerst schets ik kort het belang van vertrouwen voor de organisatie. Vervolgens plaats ik vertrouwen in een christelijke deugdenethiek. In het laatste deel van mijn lezing ga ik tot slot in op trends die een bedreiging vormen voor een christelijke stijl van leiding geven. Maar ook een kans.

Vertrouwen: sociaal kapitaal
In de management literatuur is het onomstotelijk dat vertrouwen belangrijk is. Vertrouwen wordt daarom ook wel ’sociaal kapitaal’ genoemd.

Neem bijvoorbeeld een ondernemer die overweegt een zaak te openen in een vergelegen stad. Als hij in staat is een eerlijke manager te vinden om de zaak te runnen, zal de nieuwe zaak winstgevend kunnen zijn. Maar als de manager niet eerlijk is, zal de onderneming verliesgevend zijn. Omdat de ondernemer maar in beperkte mate in staat is om het gedrag van de manager waar te nemen, is er dan geen mogelijkheid om de nieuwe zaak op te starten.

Vertrouwen bevordert ook wederzijdse investeringen. Werknemers doen bij een bedrijf vaak bedrijfsspecifieke kennis op, die voor het bedrijf erg nuttig is maar niet voor andere bedrijven. Een medewerker bindt zich daarmee aan het bedrijf. Derhalve is vertrouwen nodig dat het bedrijf daar geen misbruik van maakt.

Meer algemeen geldt dat bedrijven waarin men elkaar kan vertrouwen men zichzelf minder hoeft te beschermen tegen misbruik van anderen. Dit bespaart transactiekosten en creëert meer flexibiliteit in samenwerking. Als er reden is tot wanttrouwen, moet er meer tijd en energie worden aangewend om anderen in de gaten te houden en blijft er minder tijd over voor meer productieve activiteiten zoals innovatie.

Vertrouwen en functioneren van de organisatie: een vicieuze cirkel
Vertrouwen is een kwestie van over en weer. Als leidinggevenden vertrouwen schenken aan hun medewerkers, zullen medewerkers eerder een commitment naar de organisatie opbouwen en zich identificeren met de doelen van de organisatie. De management literatuur spreekt van een zogenaamd psychologisch contract, waarin organisatie en medewerker elkaar vertrouwen. In een dergelijke organisatie zullen medewerkers zich meer inzetten dan strikt afdwingbaar is. Het sociaal kapitaal heeft een positief effect op het functioneren van de organisatie. Een sterke marktpositie biedt de leiding weer de mogelijkheid en de middelen om te investeren in de medewerkers. Zo ontstaat een vicieuze cirkel van onderling vertrouwen en ondersteuning.

Intrinsiek of extrinsiek?
In de HRM management literatuur is men dit zich wel degelijk bewust. Maar vaak is de interesse in mensen vooral extrinsiek gemotiveerd te zijn. Men investeert wel in eigen mensen, maar het doel daarvan is het functioneren en de winstgevendheid van het bedrijf. In de christelijke ethiek dient men anderen niet enkel als middel te beschouwen, maar ook als doel in zichzelf. Men dient ook intrinsiek geïnteresseerd in de medewerker en zijn welzijn. De deugdenethiek stelt dat de belangstelling voor de ander van binnenuit moet komen. Deugden zijn gewoonten van het hart, een duurzaam gevormde karakteristiek van iemand om de wil op het goede te richten. Daarin ligt volgens mij de echte basis van het vertrouwen van de medewerker. Waar leidinggevenden alleen extrinsiek geïnteresseerd zijn in medewerkers, is het vertrouwen van de medewerker in de organisatie gestoeld op zelfvertrouwen, dat de organisatie je wel nodig heeft. Ook dat kan een basis zijn voor vertrouwen, maar alleen voor zover je het zelf kan waarmaken.

Christelijke deugden
In mijn recente boek ”Het oog van de naald” heb ik een hoofdstuk gewijd aan deugden in de bijbel. Daarbij heb ik een schema gehanteerd dat sterk verwant is aan de klassieke deugdenethiek van Aristoteles. In het navolgende geef ik een overzicht en pas ik de deugden toe op de relatie tussen manager en medewerker. Omwille van de tijd beperk ik mij nu tot vier deugden: betrouwbaarheid en drie specifieke christelijke deugden: nederigheid, liefde en geloof.

Als het om het wekken van vertrouwen gaat tussen bedrijf en medewerkers, is betrouwbaarheid misschien wel de belangrijkste deugd. Betrouwbaar zijn betekent dat je eerlijk bent naar medewerkers toe, dat je niet wispelturig bent, dat je geen onrust creëert die op termijn niets oplevert. In een organisatie is van zeer groot belang dat medewerkers eerlijk beoordeeld worden. Dat er gelijke behandeling en faire kansen bestaan op promotie. Een duidelijke daad van onbetrouwbaarheid kan de hele basis van vertrouwen in een organisatie wegslaan en het kan heel duren voordat het vertrouwen weer herstelt.

Betrouwbaarheid staat niet op zichzelf. Alle deugden zijn in zekere zin complementair. Maar het meest spannend is toch wel hoe de specifieke christelijke deugden zich laten vertalen naar de arbeidsorganisatie. Allereerst nederigheid. Dit wordt in de christelijke ethiek als een deugd beschouwd, maar in de klassieke deugdenleer als een ondeugd. Nederigheid riekt naar een slavenmentaliteit en staat in contrast met de deugd van fierheid bij Aristoteles. In de christelijke ethiek heeft nederigheid in de eerste plaats betrekking op de positie die de mens inneemt tegenover God en de houding die daarbij past. Maar nederigheid heeft ook betekenis in de relatie tot de medemens in de zin dat men bereid is de minste te willen zijn, zich te schikken naar een ander en bescheiden te zijn.

Hoe moeten wij deze deugd nu vertalen naar de relatie tussen leiders en medewerkers? Zou een leider die zich nederig opstelt werkelijk vertrouwen winnen bij zijn medewerkers? Toch is nederigheid juist voor leiders in een organisatie een belangrijke deugd. Ook de leider moet beseffen dat hij kwetsbaar is. Nederigheid vertaalt zich daarom in het vermogen om goed te luisteren naar anderen en zo onze eigen verborgen vooroordelen te ontdekken en onze mening aan te passen nadat wij naar de stemmen van anderen hebben geluisterd. Het is een vorm van realiteitszin en respect voor anderen. Een leider die goed luistert naar anderen, neemt hen serieus en bouwt zo vertrouwen op. Hoeveel leiders zijn aan het gebrek daaraan uiteindelijk niet aan ten onder gegaan!

De meest centrale christelijke deugd is de liefde. Ook deze deugd staat in groot contrast met de klassieke deugdenleer. Bij Aristoteles is een relatie gebaseerd op wederkerigheid. Je ontvangt ongeveer evenveel van elkaar. Aristoteles acht het daarom ook niet mogelijk dat er vriendschap is tussen God en mens. Hoe anders is het christelijk geloof op dit punt. In de Bijbel staat de liefde van God voor de zondaar juist centraal. En met de liefde zijn nauw verbonden andere typisch christelijke deugden zoals vergevingsgezindheid, zachtmoedigheid en barmhartigheid.

Vertaald naar de relatie met medewerkers zou je kunnen stellen dat dit inhoudt dat je je positie als leider moet gebruiken om anderen te dienen. Je bent erop gericht om je medewerkers te laten ontplooien en een sfeer te creëren waarin ze hun kwaliteiten optimaal kunnen ontwikkelen. Maar weer kan je de vraag stellen, net zoals bij de deugd van de nederigheid: hoe realistisch is het om de liefde, de zichzelf wegcijferende liefde, als leidende waarde te hanteren in het economisch leven. Staat het niet haaks op het eigen belang of de wederkerigheid waarop ruilverhoudingen in de markt gebaseerd zijn? Als wij naar de praktijk kijken, blijkt het erg moeilijk om liefde te blijven geven zonder daarvoor iets terug te ontvangen. Als men samen moet werken met iemand die de inzet van anderen gebruikt voor zijn eigen doeleinden zonder daar iets tegenover te stellen, zal men op den duur proberen de samenwerking te verbreken, omdat het niet strookt met het rechtvaardigheidsgevoel. Als iemand zich helemaal voor het bedrijf opoffert en zelf tekort komt, zal hij van binnen verharden. Misschien is de bijbelse agape daarom vooral bedoeld als katalysator, bedoeld om mensen te veranderen en te laten groeien naar een relatie van wederkerigheid om zo eigenwaarde te ontwikkelen. Katalysator zijn betekent wel bereid zijn een stap verder te gaan en in vertrouwen te investeren in de medewerker. Maar als medewerkers deze kans niet aangrijpen, is het gerechtvaardigd om ook een grens te stellen.

Tot slot geloof en hoop. Het geloof is nauw verbonden met de hoop. Het geloof nu is de zekerheid der dingen die men hoopt en het bewijs der dingen die men niet ziet. Geloof is vooral een geestelijke deugd: vertrouwen op God. Maar het strekt zich ook uit tot de naasten. Dan gaat het om vertrouwen in je medewerkers. Dit is misschien voor ons Calvinisten het moeilijkste. Wij zijn geneigd tot een negatief mensbeeld en hebben daarom moeite om het goede in de ander te zien, te waarderen en erop te bouwen. Natuurlijk moet je niet je ogen sluiten voor de fouten van de ander en ze ook bespreekbaar maken. Maar toch moet je als leider ervan uitgaan dat je medewerkers het goed bedoelen. Je moet ook niet alles onder controle willen houden en mensen teveel willen verbeteren. Dat neemt de autonomie en de waardigheid van de medewerker weg. Wie alles onder controle wilt houden, verliest die controle juist, omdat mensen zich zullen gaan verzetten. Medewerkers gaan alleen door het vuur voor een leider die zijn vertrouwen aan hen geeft. Het is belangrijk dat je je medewerkers weet te waarderen De behoefte aan waardering en genegenheid is een natuurlijke menselijke behoefte. Als deze behoeften onvervuld blijven, ontstaan frustraties en dit werkt verlammend op het werk.

Trends
In het voorgaande heb ik enkele christelijke deugden van leiders in een organisatie geschetst. Arbeidsverhoudingen zijn voortdurend in beweging. Staan deze christelijke deugden niet steeds meer onder spanning?

Er zijn inderdaad een aantal trends die een bedreiging vormen voor christelijk leiderschap, maar tegelijkertijd ook kansen bieden. Ik noem een viertal, nauw met elkaar verweven ontwikkelingen. Allereerst de toename van concurrentie door globalisering, technische ontwikkelingen en economisch beleid. Daarmee gepaard gaande schaalvergroting in de vorm van grensoverschrijdende fusies, overnames en allianties. Voor veel markten zijn die dimensies niet meer nationaal bepaald, maar veeleer Europees of zelfs mondiaal. Dit noopt bedrijven tot schaalvergroting om hun kosten van product- en procesinnovatie omlaag te brengen. In de derde plaats een toegenomen behoefte aan flexibiliteit. Zowel technologie als klantgerichtheid vergen hoge flexibiliteit. Vandaar ook de behoefte aan een soepeler ontslagwetgeving.

Bovengenoemde ontwikkelingen doen zich vooral voor aan de vraagzijde van de arbeidsmarkt, maar sluiten deels ook aan bij een toenemende individualisme van de kant van medewerkers. Vooral de hoogopgeleiden hechten aan steeds meer aan een meer flexibele en competitieve omgeving die hen in staat stelt zich verder te ontwikkelen en te onderscheiden. Zij vertonen een sterke preferentie voor individualiteit en zelfexpressie en willen dat binnen de organisatie beloond zien.

Spanningen
Meer concurrentie, schaalvergroting, flexibiliteit en individualisme zetten een zekere spanning op de ruimte voor christelijke deugden en het voeden van vertrouwen. Layard verwijst naar onderzoek waaruit blijkt dat als mensen erg mobiel zijn, zij zich minder betrokken voelen op de gemeenschap en minder vertrouwen in elkaar hebben. Mensen stellen minder vertrouwen in anderen dan vroeger. In 1959 dacht 56% van de mensen in Groot-Brittannië dat de meeste andere mensen te vertrouwen zijn, in 1995 was dat nog maar 31%. De V.S. laat een vergelijkbare trend zien.

Hoe laat zich dat verklaren? Omwille van de tijd beperk ik mij tot enkele effecten die van sterkere concurrentie, schaalvergroting, flexibilisering en individualisme uitgaan op arbeidsverhoudingen binnen de organisatie.

Een eerste effect is dat schaalvergroting en flexibilisering de sociale cohesie binnen organisaties ondermijnt. De organisatie wordt steeds minder als een gemeenschap ervaren, waarin men zich thuis voelt en waar men trots op is. Dit leidt tot vervreemding. Deugden als trouw en loyaliteit komen hierdoor onder druk te staan. Ook onderlinge concurrentie zet de solidariteit onderdruk. Organisaties passen steeds meer het principe van concurrentie ook binnen de organisatie toe. Wie een gemeenschap verdeelt in sterk en zwak, brengt echter scheiding aan. Het veroorzaakt stress, demotiveert mensen en verziekt de sfeer in een bedrijf, maakt persoonlijk verhoudingen kapot en is een ineffectieve methode voor teambuilding. Als een bedrijf alleen de succesvolle medewerkers vasthoudt en de zwakkeren ontslaat, zal dat op korte termijn wel een gunstig effect hebben. Maar het schept een sfeer van angst waarin niemand zwak mag zijn. Maar ook de sterken hebben hun zwakke kanten. De angst dat je eruit vliegt als je niet meer aan de gestelde eisen voldoet, verlamt je als medewerker en maakt je los van je werkelijke kracht. Dit kan je alleen echt tonen als je ook zwak mag zijn. Een leidinggevende moet recht doen aan sterken en aan zwakken. Dat je van ieder afzonderlijk weet wat hij wel of niet aankan en dat respecteert. Maar je moet mensen wel uitdagen om hun grenzen te leren ontdekken.

Concurrentie kan de ruimte voor bescheidenheid of nederigheid beperken. In de huidige samenleving worden de capaciteiten van mensen alleen onderkend en recht gedaan als zij ze heel duidelijk communiceren naar anderen. Mensen die niet hun eigen kwaliteiten op de voorgrond plaatsen, worden niet gezien in een omgeving waar anderen dat wel doen. Als christelijk leider moet je daarom een sfeer bevorderen, waarin het niet noodzakelijk is voor medewerkers om zich voortdurend te laten zien. Heb ook aandacht voor de kwaliteiten van hen die niet zo op de voorgrond treden.

In de derde plaats remt concurrentie onderlinge hulp. Je collega is immers je concurrent. Derhalve neemt ook het vertrouwen dat men hulp van de ander kan verwachten af. Het zogenaamde Yankelovitch rapport laat zien dat jongere generaties in de V.S. een extreem hoge zelfafhankelijkheid ervaren. Meer dan tweederde van de personen die na 1965 geboren zijn onderschrijft de stelling: „I must get in this world what I can obtain, because nobody else will give me anything.” Concurrentie stimuleert een meer Darwinistische houding dat de sterkste wint.

Kansen
Toch zijn er ook kansen voor een christelijke leiderstijl. Immers, juist de notie van sociaal kapitaal laat zien dat vertrouwen ook een positieve factor kan zijn in de concurrentiestrijd. De vraag is wel hoe je die kansen moet grijpen in een dynamische competitieve omgeving waarin wij leven. Dat lijkt mij een goede vraag om mee te eindigen en het stokje over te geven aan Wim Schalk.