Voor hem op tafel in de huiskamer liggen een iPad en een iPhone. „Net zoals zo veel innovaties helemaal niet zo uniek. Veel onderdelen bestonden al en een heleboel kennis is bijeengebracht. Juist door kennis te delen, bevorder je een snelle ontwikkeling.” Dat laatste wil Iske graag in praktijk brengen. Kennis delen, niet alleen van geslaagde, maar vooral van niet geslaagde projecten. „Dan is het nuttig om te reflecteren én te leren van je fouten.”

Volgende week verschijnt zijn boek waarin hij methodes beschrijft die bruikbaar zijn bij het herkennen van foutpatronen en hoe de lessen uit het verleden in de toekomst vorm kunnen worden gegeven. Heel eenvoudig onder de titel ”Instituut voor Briljante Mislukkingen”, een naam die hij in 2007 bedacht toen hij zich boog over de vraag hoe een bank beter kon omgaan met failliet gegane ondernemers. En waarom er in Amerika heel anders tegen een eerste faillissement wordt aangekeken.

De naam sloeg direct aan, herinnert hij zich. „Iemand adviseerde me er copyright voor aan te vragen. Ik zag er niets bijzonders in, omdat het een samenvoeging van enkele veelgebruikte woorden is, maar heb het toch gedaan. Tot mijn stomme verbazing verwierf ik dat recht. In de praktijk zal ik er wel niet zo veel aan hebben, maar het is wel grappig.”

Kaf en koren

Een briljante mislukking is voor de inwoner van Oostzaan –de teamleden die meewerken aan het instituut vinden onderdak in het centrum van Amsterdam– een goed en wel overdacht plan dat desondanks mislukt doordat iemand iets van tevoren niet voorzag of kon voorzien. Via een vragenlijstje dat hij samenvat onder de naam viral (verspreiden) probeert Iske het kaf van het koren te scheiden. „De v staat voor de waarde van het doel (value), de i voor inspiratie, de r voor de omgang met risico’s, de a voor aanpak en de l voor leren. Als je daarop voortborduurt, wordt het duidelijk of iemand in de kern echt van plan was van zijn of haar project een succes te maken. Als iemand een domme aanpak of een criminele bedoeling had, is er natuurlijk geen sprake van een briljante mislukking.”

Mislukkingen waarvan we kunnen leren, komen natuurlijk niet alleen in het bedrijfsleven voor. „Die zie je overal in de maatschappij”, aldus Iske, die de afgelopen jaren regelmatig druk was met zorgprojecten voor het ministerie van Volksgezondheid. „Maar we hebben ook onderwijs hoog op het wensenlijstje staan, net als wetenschap, ICT, cultuur en sport.”

Kinderfeestje

Het leukste zijn volgens Iske de mislukkingen waarbij iemand niet bereikt wat hij wilde, maar iets trof dat veel beter of leuker was. Op zijn site noemt hij als voorbeeld een ‘briljant mislukt’ kinderfeestje. „Alles was voorbereid, twee auto’s met kinderen waren op weg naar de buitenspeeltuin, maar iedereen kwam vast te zitten in een file voor de Coentunnel. Dan daar maar in de file en later zelfs op de weg een liedje zingen, de taart aansnijden en spelletjes doen. En achteraf waren de kinderen opgetogen. Een snelwegfeestje! Dat was pas bijzonder.”

Er zijn natuurlijk voorbeelden met veel grotere gevolgen. Zo was Christoffel Columbus op zoek naar Indië toen hij Amerika ontdekte. Chips, de knapperige aardappelsnack, zouden zijn ontdekt toen de bekende Amerikaanse chef-kok George Crum (1822-1914) een lastige gast in zijn restaurant trof. Zijn patatjes zouden te dik zijn, niet knapperig genoeg en ook ontbrak het aan zout. Crum besloot de man een hak te zetten en sneed zijn aardappelen flinterdun en bakte ze door en door.

Raketaanval

Iske heeft zich verdiept in de vraag hoe het komt dat zo veel mensen bang zijn om te vertellen over mislukkingen. „De primaire reden is dat we willen dat iets lukt wanneer we eraan beginnen. Maar daaronder zit ook veel angst. Hoe kijken anderen tegen je aan? We zijn sociale wezens en soms afhankelijk van elkaar. In het bedrijfsleven kan het zijn dat iemand na een mislukking geen carrière meer maakt of eruit vliegt.”

Een foute reactie, vindt hij. „Neem de man die recent in Hawaï door een druk op de knop de indruk wekte dat er een raketoorlog begon. Hij werd ontslagen. Terwijl er natuurlijk sprake was van een totaal fout systeem. Anders had zoiets nooit kunnen gebeuren. Bovendien, als er iemand op de wereld is die zo’n fout nooit meer zal overkomen, is het wel die kerel.”

De hang naar succesverhalen is volgens de natuurkundige helaas alleen maar toegenomen. „Door de sociale media wordt alles in heel korte tijd uitvergroot en weet iedereen wat er gebeurt. Dat vinden mensen niet aangenaam, waardoor ze geneigd zijn een mislukking onder de pet te houden. Het heeft ook te maken met het Facebooktijdperk, waarin mensen zichzelf graag op de borst kloppen. Vroeger waren we meer gewend aan ongemakken en namen we de dingen zoals ze zijn. Maar nu accepteren we zelfs niet meer dat we ziek zijn. Vergeten wordt dat de wereld niet perfect is. Gelukkig zie je ook een tegenbeweging. Ik ben echt niet de enige die zich inspant voor openheid over mislukkingen.”

Tijdsbesef

In zijn boek gaat Iske ook in op de grote culturele verschillen wereldwijd. Die zijn van invloed op de wijze waarop er wordt omgegaan met tegenslagen. „In Nederland voelen we ons bezwaard als het plan van de ander die jou om raad vroeg, mislukt. In de Verenigde Staten is dat gevoel van bezwaardheid er niet.” In delen van Azië, zoals Korea, stuitte hij op een sterke oriëntatie op de groep. „De mislukking van de één treft ook de anderen.”

Die verschillen in cultuur hebben invloed op het denken over de toekomst. Zo is het tijdsbesef in grote delen van Afrika veel minder dan in Europa. „Dat is natuurlijk bepalend in het denken over straks en het leren ten behoeve van toekomstige projecten.”

Het is zijn ambitie om met het Instituut voor Briljante Mislukkingen een leeromgeving te ontwikkelen waarin het zo snel mogelijk duidelijk wordt als iets niet loopt zoals werd verwacht. „Er moet veel meer ruimte komen voor een tweede kans. Daar ben ik op verschillende plaatsen mee bezig. Voor het ministerie, bij een groot chemisch bedrijf en binnenkort voor een maritiem bedrijf in Kopenhagen. Uit die ervaringen halen we kennis die anderen kunnen gebruiken. Het is niet de bedoeling om een enorme database aan te leggen, het moet heel direct en zichtbaar zijn en blijven.”

Persoonlijk hoopt hij dat bedrijven en overheden hem uitnodigen voor een gesprek als het niet loopt zoals gepland. „Ik zou graag bijvoorbeeld op de radio de mislukking van de week presenteren.”

LinkedIn

Zelf ontsprong hij de dans ook niet. „Toen ik in het verleden bij Shell werkte was het mijn taak om kennis van buiten op te zoeken en binnen te halen. Omdat ik vond dat er in het bedrijf al heel veel kennis aanwezig was, ontwikkelde ik in 1996 een systeem waarin van tal van medewerkers was vermeld wat voor specifieke kennis ze in huis hadden. Een compleet overzicht, met de foto erbij. Dat leek zo succesvol dat ik besloot een eigen bedrijfje op te zetten om het systeem aan andere bedrijven te verkopen. Shell bood me die mogelijkheid en alles leek prachtig voor elkaar. Maar eenmaal buiten de deur bleek dat er niemand zat te wachten op wat je zou kunnen omschrijven als de voorloper van LinkedIn. Het was een briljante mislukking. Ik heb ander werk moeten zoeken en zo kwam ik bij ABN AMRO. Het was te vroeg, maar dat zie je pas achteraf.”

Het uitroeien van de gelekoortsmug op Aruba

Tussen 1947 en 1962 werd de gelekoortsmug uitgeroeid in een gebied van maar liefst 11 miljoen vierkante meter in Zuid-Amerika. De mug draagt verschillende ziekten over, waaronder de beruchte knokkelkoorts en het gelekoortsvirus. De aanpak bestond uit het verwijderen van broedplaatsen of het behandelen daarvan met insecticiden. Het succes dat destijds behaald werd, was de moeite waard.

Medisch entomoloog Bart Knols verdiepte zich in de aanpak uit het verleden en opperde in 2011 het plan om de mug voor eens en altijd uit te roeien. Het was de bedoeling om systematisch en met militaire precisie tuin na tuin af te struinen. Volgens Knols moest het mogelijk zijn om met sterk verbeterde technieken de mug een genadeklap toe te dienen.

De kosten van de bestrijding van het knokkelkoortsvirus waren en zijn hoog en over de noodzaak van actie waren velen het eens. De minister van Gezondheid van Aruba steunde het plan en er was een financiële injectie van de Aruba Bank om het plan voor te bereiden. In Nederland ging Knols, samen met een voormalige militair, onder de naam Soper Strategies aan de slag. Het gebied werd verkend en hij werkte aan een uitgebreid plan en een budget (5,4 miljoen euro).

De overheid zag het als een mooie mogelijkheid voor een publiek-private samenwerking en het eiland zou voorop kunnen lopen in heel het Caraïbisch gebied. Succes zou tot meer succes leiden, zo was de gedachte. Toch lukte het niet om het benodigde bedrag bij elkaar te brengen. De helft werd toegezegd, maar daar bleef het bij. Het RIVM geloofde niet dat het uitroeien van de mug mogelijk was. Een opmerking over militaire precisie werd in Den Haag opgevat alsof het om een militaire operatie ging. De toeristensector was sceptisch en vond dat er al genoeg belasting werd betaald.

Uiteindelijk stierf het project een stille dood. In 2012 ging het eiland gebukt onder knokkelkoorts. Inmiddels hebben zich naast de knokkelkoorts via de mug twee nieuwe virusziekten verspreid die een bedreiging vormen voor de bewoners en voor de belangrijkste bron van inkomsten van het eiland, het toerisme.

Knols won in december met zijn case ”Voor eens en altijd: het uitroeien van de gelekoortsmug op Aruba” de publieksprijs van het Instituut voor de Briljante Mislukkingen. „Een belangrijke les voor Knols was dat wat voor jou een prioriteit is, lang niet altijd een prioriteit voor anderen hoeft te zijn, al is jouw prioriteit relevant”, aldus de jury. Onvoldoende draagvlak en politiek spel zorgden voor een tekort aan financiële middelen voor de uitvoering van het project.

Paul Iske

Paul Iske (1961) is hoogleraar open innovation & business venturing aan de School of Business and Economics van de Maastrichtse universiteit. Iske is gepromoveerd in de theoretische natuurkunde. Hij werkte bij Shell, waar hij kennis binnen en buiten het bedrijf met elkaar in verbinding bracht. Tot 2015 was hij chief dialogues officer bij ABN AMRO, verantwoordelijk voor de activiteiten op het gebied van (open) innovatie. Iske is oprichter van het Instituut voor Briljante Mislukkingen, spreker en consultant.