Zoon aan het roer

Zoon Anton (links) nam de supermarkt Van der Vliet in Nederhemert in april over van zijn vader Arie (rechts) beeld RD, Anton Dommerholt
6

Tegen het advies van je vader in het familiebedrijf overnemen? Anton van der Vliet (35) deed dat. Sinds april heeft hij de leiding over de supermarkt in Nederhemert. Dat hij de winkel zou overnemen van zijn vader, was niet vanzelfsprekend.

Familiebedrijf als topsport

Vader Arie van der Vliet wijst naar de fotocollage in de kantine van de Coop-supermarkt in Nederhemert. In 1943 begon het bedrijf als melkhandel. De vader van Arie van der Vliet had astma. Werken op het boerenbedrijf van zijn ouders zat er niet in: „Toen begon hij met verkoop van melk langs de deur. Eerst op de fiets, toen met paard-en-wagen en later met de auto. Van lieverlee breidde de verkoop zich uit naar omliggende plaatsen.

In 1962 opende vader een winkel voor zuivel en kaas. Daarnaast bleef hij venten langs de deur met zuivel en losse melk: per liter werd er melk uit een grote tank getapt.”

Achter de zwart-witfoto’s gaan verhalen schuil. „Als het in de winter hard vroor, moesten we de klanten vragen om warm water om het ijs in de melktank te ontdooien. En de flessen pudding knapten door de vrieskou.”

Winkelwagens

Op een gegeven moment voegde Van der Vliet drie winkelwagens toe aan de inventaris. Na het overlijden van zijn vader in 1987 nam Arie de zaak over. Hij verhuisde de super in 1995 naar het huidige pand aan de Binnenweg in Nederhemert. In 2000 stopte Arie met de winkelwagens. En op 20 april van dit jaar brak de dag aan van de overdracht aan de derde generatie: Arie verkocht de winkel aan Anton.

Hoe betrokken de familie Van der Vliet nog altijd is, merkten Anton en Arie in de periode van de overdracht. Bij de verbouwing –Anton besloot om de winkel te verbouwen naar de huisstijl van COOP– hielpen broers en zussen uit de familie Van der Vliet mee. Een oom die loodgieter is, nam drie weken vakantie en stroopte de mouwen op. De feestelijke heropening volgde op 19 april. Het was een moment waarop de familie de verhalen over het ontstaan van de winkel weer eens ophaalde.

Het was geen uitgemaakte zaak dat Anton in de voetsporen van zijn vader zou gaan. Toen Anton rond de 17 jaar was, kwam het onderwerp weleens ter sprake. Maar zijn vader zei dat Anton maar eerst eens ergens anders moest gaan werken. Dan kon hij altijd nog bekijken of de supermarkt iets voor hem was. Uiteindelijk werd Anton manager van een Albert Heijnvestiging elders.

En ook al zocht hij naar banen in het bedrijfsleven, hij kwam toch weer bij de supermarkt uit. Zo’n twee jaar geleden kocht hij een COOP-supermarkt in Heukelum en werd zo ondernemer.

Toen vader Arie 65 werd, kwam het gesprek weer op het overnemen van het familiebedrijf. Arie had grote bedenkingen over het bestaansrecht van de zaak: „Zat er wel potentie in de winkel in zo’n klein dorp als Nederhemert?” Hij ontraadde zijn zoon de overname.

Een halfjaar van beraad verstreek voordat de twee de knoop doorhakten. Anton: „Ik geloofde in de toekomst van de zaak. Als het in Heukelum kan, waarom niet in –net zo’n vergelijkbaar klein dorp– Nederhemert?” Het bloed kroop waar het niet gaan kon. De beslissing viel: Anton zou de winkel kopen van zijn vader.

Terugblikkend vat Arie de overdrachtsfase samen met: „Het was schakelen. Ik heb niet het gevoel dat ik gestopt ben, al is het reilen en zeilen nu anders.”

Dat de aanwezigheid van de winkel in het dorp gewaardeerd werd, bleek wel uit de belangstelling bij de heropening. Op de openingsreceptie kwamen tussen de 400 en de 500 mensen af. Anton: „Je begint ergens aan en je investeert veel. Dan moet het wel gaan gebeuren. Een week voor de opening hing het halve dorp vol met posters van onze reclamestunt om kans te maken op 1 minuut gratis winkelen. Geweldig.”

Het bestaansrecht van de supermarkt valt of staat met de betrokkenheid van het dorp, aldus de kersverse eigenaar. Tegelijk nuanceert hij zakelijk: „De basis blijft dat de zaak zelf voor elkaar moet zijn: de winkel moet schoon en netjes zijn, artikelen moeten beschikbaar zijn, en medewerkers moeten vriendelijk zijn.”

Met de winkel wil Anton zijn klanten een serieus alternatief bieden voor de grote supermarkten: „Mensen moeten in het dorp terechtkunnen. Voor de grote supermarkten moet je een flinke afstand rijden Ik probeer zo compleet mogelijk te zijn.”

De supermarkt heeft daarom ook een slijterij, een post- en pakketafhaalpunt van PostNL, en pinautomaat. Ook verkoopt de winkel medicijnen. De supermarkt bedient zo’n 1500 tot 1600 klanten uit het dorp en nog eens 500 uit de regio.

Twee keer

De dorpssuper vervult een sociale rol in het dorp. Mensen komen soms wel twee keer per dag naar de winkel, vertelt Anton. „Voor oudere mensen is het dagelijks bezoek aan de winkel een uitje. Ze maken graag een praatje met je.” Arie: „Als een supermarkt in een dorp verdwijnt, valt vaak ook die sociale binding weg.”

Dat de winkel nu is ingericht volgens een vaste supermarktformule markeert een van de verschillen tussen vader en zoon. Anton, lachend: „Vader was vrij ondernemer. Hij wilde een eigen naam, een eigen folder enzovoorts. Dat wilde ik niet. Mij geeft de vaste formule rust. De indeling van het winkeloppervlak en de opbouw van de schappen zijn dus het ontwerp van COOP. Anton: „Op de breedte en diepte van de schappen is de administratiesoftware ingesteld. De computer kan op basis daarvan berekenen of producten nog op voorraad zijn.”

Ook besteden vader en zoon hun tijd anders. Arie: „De vrije zaterdagen die ik heb gehad in mijn leven kan ik op één hand tellen.” Werkte Arie zo’n zestig tot zeventig uur per week voor de zaak, Anton wil het na de opstartfase bij een „acceptabele” werkweek houden van veertig tot vijftig uur. Anton: „Het komende halfjaar is het gas geven. Later hoop ik wat meer rust en vrije tijd te krijgen.”

Van het afbouwen van uren is het voor Arie nog niet gekomen. Hij draait nog mee in de winkel en vult gerust de pakjes groentesoep bij in het schap als dat leeg is.

Zoals het in geen enkel bedrijf van een leien dakje gaat, zo gaat ook bij de Van der Vliets niet alles vanzelf. Anton, in Nederhemerts dialect: „Gij hebt een mening en ik ook.” Dat „knettert” af en toe weleens. Het hoort erbij, zegt Anton. „Met meningsverschillen moet je kunnen omgaan.”

Familiegebeuren

Het in stand houden van een familiebedrijf op lange termijn kan moeilijk zijn, zegt Arie. „Het familiegebeuren luistert heel nauw. Wil je de continuïteit van het bedrijf waarborgen, dan is het belangrijk om goede afspraken te maken.” En dan: „Een familiebedrijf is topsport.” Anton: „Maar ervaar je dat ook zo?” Arie: „Nee.”

De mannen noemen nadrukkelijk de bijdragen van beide echtgenotes aan het bedrijf. Anton: „Mijn moeder werkte altijd mee in de winkel. Mijn vrouw Lydia heeft haar eigen baan, maar is nu ook vaak in de winkel te vinden.” Met haar besprak Anton de veranderingen. Het was een absolute voorwaarde dat zij achter de plannen stond: „Anders gaat het niet werken. Je kunt het niet alleen.”

Arie: „Ik ben dankbaar voor wat we hebben. Het is mooi dat het zo kan.”

„Opvolger moet laten zien dat hij bedrijf kan leiden”

„Geknetter” is niet ondenkbaar als een nazaat de zaken overneemt, zegt Jan Matthijs Evertsen, belastingadviseur bij Van Lienden & Kooistra in Rhenen. Het advieskantoor is gespecialiseerd in familiebedrijven.

„We zien in onze praktijk dat de overdracht van familiebedrijven niet van de ene dag op de andere plaatsvindt. Afgezien van de manier waarop je het familiebedrijf in juridische zin overdraagt en de nodige tijd die dit kost, is de periode voorafgaand aan de daadwerkelijke overdracht een veel belangrijker fase.

In die periode moet je er namelijk zien achter te komen of zoon wel in staat is om het stokje van vader over te nemen.

De bedrijfsopvolging komt bij de zoon veelal op jonge leeftijd al ter sprake. Dit zien we ook bij supermarkt Van der Vliet. Vaak heeft de vader hooggespannen verwachtingen van de zoon. Het komt in de praktijk vaak voor dat vader aanspoort om eerst ergens anders ervaring op te doen. Dit is goed, omdat de zoon er dan achterkomt hoe het er in het bedrijfsleven aan toe gaat. Met de opgedane ervaring is de zoon geen groentje meer en kan hij al op enig respect rekenen van de ouders en werknemers.

De communicatie tussen vader en zoon is cruciaal in het opvolgingsproces. „Geknetter” kan voorkomen door de zakelijke opstelling die wel eens botst met de bestaande familieverhoudingen. Vanuit vader is dit ook wel te begrijpen, want vader heeft het over te dragen bedrijf ook uitgebouwd.

De mogelijkheid moet er echter zijn dat zoon kan laten zien dat hij in staat is om het bedrijf in goede banen te leiden. Daarbij is het gunnen van vrijheid heel belangrijk.

In de situatie van Van der Vliet zie je dat duidelijk. Van der Vliet senior was gewend om zijn eigen ding te doen door een eigen naam, eigen folder enzovoorts te gebruiken. Zoon Anton kiest er echter voor om de zaken anders aan te pakken dan zijn vader door een vaste winkelformule te gebruiken.

Bij de bedrijfsopvolging vergeet men vaak om op tijd te beginnen. Dat is jammer, want uit onderzoek blijkt dat het ontbreken van een duidelijk opvolgingsplan een belangrijke reden is voor het mislukken van de bedrijfsopvolging. De ondernemers die aandacht geven aan een toekomstige bedrijfsoverdracht zijn beter in staat om hun onderneming over te dragen.

De bedrijfsopvolging kan voor problemen zorgen tussen de bloedverwanten. Bij een familiefirma lopen het eigendom, de leiding ervan en de familierelaties door elkaar.

Het is dus belangrijk om bij de bedrijfsopvolging alle belanghebbenden te betrekken, om mogelijke belangenconflicten in beeld te krijgen. Dan kun je escalatie voor zijn.”

Bindmiddel voor de regio

Familiebedrijven zijn de ruggengraat van de Gelderse economie. Dat is de stelling van de CDA-fractie in Provinciale Staten van Gelderland.

Twee derde van de bedrijven in de provincie Gelderland is een familiebedrijf, zegt fractielid Daisy Vliegenthart-Goedhart. „Die zorgen voor 32 procent van de banen en dragen bij aan 40 procent van de totale omzet. Uit onderzoek blijkt dat familiebedrijven een sterke regionale binding hebben en beter uit de economische crisis zijn gekomen dan andere bedrijven. Daarnaast blijkt dat familiebedrijven een grote maatschappelijke betrokkenheid hebben. Ze doen meer aan duurzaamheid en innovatie dan niet-familiebedrijven. Ook zijn ze meestal nauw betrokken bij de lokale gemeenschap en hebben vaker een band met plaatselijke toeleveranciers. Familiebedrijven zijn ook goed voor de leefbaarheid en sociale cohesie.

Familiebedrijven kijken meer naar de lange termijn dan naar de korte termijn van winst maken; het bedrijf gezond overdragen aan de volgende generatie staat voorop. Daardoor zijn ze minder vatbaar voor schommelingen in de economie.”

Tegen welke knelpunten lopen familiebedrijven aan?

„Familiebedrijven zijn op veel vlakken niet anders dan niet-familiebedrijven. Het unieke zit ’m in de bloedband. Juist deze band kan op het moment van bedrijfsopvolging of grote groei een struikelblok worden. Ongeveer 70 procent van de familiebedrijven overleeft een bedrijfsopvolging niet. Familiefirma’s kunnen hun opvolger enkel werven uit de kleine familiekring, terwijl andere bedrijven dat breed kunnen doen. Vaak speelt mee dat er over bedrijfsopvolging onvoldoende of te laat wordt nagedacht en dat er geen goede voorbereidingen worden getroffen.”

Wat kan de overheid doen?

„In de eerste plaats het erkennen van de kracht en waarde van familiebedrijven. Daarnaast is het belangrijk om bij nieuwe regels te kijken wat het effect is voor familiebedrijven. Maatregelen zoals de verhoging van de successiebelasting en het afschaffen van de dividendbelasting treffen hen hard. Dat lijkt mij niet de bedoeling bij bedrijven die van zo veel waarde zijn voor onze samenleving.”