Coca-Cola verslikt zich

Een brede stalen trap in het hoofdkantoor in Brussel voert naar boven. Eerste verdieping, tweede verdieping, linksaf de hoek om, trapje af en achter in de lange gang, laatste deur links, bevindt zich de Mediaroom. Hier klopt het communicatieve hart van het bedrijf. Aan de wanden hangen grote planborden met flap-overs . De nieuwe marketingstrategie van Cola-Cola voor België op 3 vierkante meter. Top secret. „Niet over publiceren”, waarschuwt marketingmanager Benoît Beaufils dringend.

Coca-Cola heeft wat goed te maken. Coladrinkend België heeft zich deze zomer verslikt in de bruisende bubbels van het wereldmerk. Vele tientallen scholieren zijn begin juni ziek afgevoerd na het drinken van besmet bruin vocht. Op dat moment zijn de gemoederen in België al oververhit door de zich voortslepende problemen van dioxine in kippenvlees. Een ongelukkiger moment voor een crisis kan Coca-Cola zich dan ook niet voorstellen.

De oorzaken blijven lange tijd onduidelijk. Onderzoekers spreken elkaar tegen, betrokkenen beschuldigen elkaar. Uiteindelijk verbiedt het ministerie van Volksgezondheid de handel in producten van Coca-Cola. De Amerikaanse company is genoodzaakt om in België –maar ook in Nederland, Frankrijk en Luxemburg– miljoenen blikjes uit de schappen te verwijderen. De kosten van deze operatie bedragen bijna 225 miljoen gulden. België is geschokt. Niet het minst door de gebrekkige communicatie van Coca-Cola.

Verwijten
Crisisconsultant E. van Wijk van de Communication Result Group, actief in Nederland en België, heeft een analyse gemaakt van het Coca-Cola-optreden tijdens de crisis. „De communicatie rammelt aan alle kanten”, concludeert de mediadeskundige. „Het lokale Brusselse management valt heel wat te verwijten. Het bedrijf zweeg aanvankelijk in alle toonaarden. Ze hebben de zaak duidelijk verkeerd ingeschat.”

Van Wijk vraagt zich bijvoorbeeld af waarom de directie in Brussel er niet in is geslaagd het hoofdkantoor in Atlanta (VS) te overtuigen van de ernst van de situatie. De omstandigheden op Belgische bodem –midden in een dioxinecrisis– waren explosief. „Dat plaatst de drankbesmetting in een veel ernstiger context. Voedselveiligheid was een hype.”

Hij verbaast zich over de trage reactiesnelheid van Coca-Cola. „Op het moment dat het bedrijf eindelijk gaat communiceren, stapelt het de ene fout op de andere. Een lokale topman belegt een persconferentie, maar vergeet de buitenlandse pers uit te nodigen. Tegelijkertijd blijkt hij geen goede boodschap te hebben en stelt hij zich erg defensief op. Hij vergeet schuld te bekennen, het publiek excuses aan te bieden en beterschap te beloven. Alle fouten die gemaakt kunnen worden, worden daar gemaakt.”

Hete brij
Een week later trommelt Coca-Cola de hoogste baas, Doug Ivester, op om zich in paginagrote advertenties te verontschuldigen. „Niet rijkelijk laat, maar wel te laat”, zegt Van Wijk. Bovendien blijft de topman uitermate vaag over de oorzaken van de drankbesmetting. „Dat is juist de hamvraag”, reageert de mediaconsultant. „Ivester draait om de hete brij heen. De gouden regel in crisiscommunicatie is: Als je niet weet wat er precies aan de hand is, zeg dat dan.”

Het Belgische ministerie van Volksgezondheid opent een informatielijn voor verontruste burgers. Coca-Cola volgt schoorvoetend het voorbeeld. „Ik heb het nummer gebeld”, vertelt Van Wijk. „Alleraardigste telefonistes, maar bar slecht geïnstrueerd. Ook zij konden niet veel meer dan speculeren over mogelijke oorzaken. Daarmee krijg je de wildste verhalen.”

Imago
In Nederland is de aanpak van Coca-Cola niet wezenlijk beter dan in België. Uit voorzorg besluit de Nederlandse poot van de multinational vele tienduizenden blikjes uit de handel te halen.

Maar ook hier gaat de communicatie ernstig de mist in. Tijdens een inderhaast belegde persconferentie denkt de landelijke bedrijfstop te kunnen volstaan met het voorlezen van een verklaring. Vragen stellen is niet toegestaan. Coca-Cola berokkent zichzelf met de chaotisch verlopen persconferentie een hoop onnodige schade.

Van Wijk verwondert zich over het ontbreken van een „goed geolied” crisismanagementteam bij het concern, waarin taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk zijn vastgelegd. „Bij Coca-Cola is het probleem niet in de eerste plaats de communicatie, maar de organisatie.”

Volgens Van Wijk is elke crisis te managen. „Je kunt een negatief feit niet ineens veranderen in iets positiefs. Dat lukt niet. Maar het is wel mogelijk de schade te beperken. Die gelegenheid heeft Coca-Cola duidelijk voorbij laten gaan. Een zorgvuldig opgebouwd imago ligt daardoor binnen enkele dagen te grabbel. Een gemiste kans.”

Onderschatten
Veel fabrikanten onderschatten de risico's van het ontstaan van rampscenario's. „Een stuk hoogmoed: „Bij ons gebeurt dat niet.” Overschatting van zichzelf. Toch kan elk bedrijf, zeker in de voedselbranche, erop rekenen dat het een keer misgaat.” Bedrijfsdirecties doen er daarom goed aan uitgewerkte draaiboeken samen te stellen voor de communicatie bij eventuele calamiteiten. „Bovendien moet je regelmatig oefenen. Een prachtige blauwdruk op de boekenplank is niets waard.”

Van tevoren moet eveneens duidelijk zijn wie verantwoordelijk is voor het naar buiten brengen van de boodschap. „Je hebt een eenkoppige leiding nodig. Iemand die knopen kan en mag doorhakken. Want tijdens een crisis moet je kort op de bal spelen om de schade te beperken.” Drie onderdelen zijn belangrijk in de communicatie tijdens een calamiteit, weet Van Wijk. „Een bedrijf moet de hand in eigen boezem steken, toegeven dat er iets mis is gegaan en beterschap beloven.”

Coca-Cola zou eens in de leer moeten bij Nutricia, suggereert hij. „De producent van Olvarit heeft de commotie in Nederland aardig onder controle weten te houden nadat destijds in de potjes babyvoeding een schoonmaakmiddel was aangetroffen. Goed geïnstrueerde telefonistes, een duidelijke boodschap en een snelle recall zijn essentieel om het vertrouwen van de consument terug te winnen.”

Onhandig
Steve Leroy, hoofd communicatie Coca-Cola België en Luxemburg, geeft de fouten van het concern ruiterlijk toe. „We zijn onhandig en geheimzinnig naar buiten getreden. Coca-Cola is kampioen in communicatie, wij weten als geen ander de consument te bereiken. Maar deze crisis hebben we totaal verkeerd aangepakt. Alles wat fout kon gaan, is ook fout gegaan.”

Op het hoofdkantoor in Brussel geeft Leroy opening van zaken. „Na het bekendworden van de drankbesmetting hebben wij ervoor gekozen in de eerste plaats de minister te informeren. Dat had hoogste prioriteit. Pas daarna, als de oorzaken en achtergronden van de problemen exact bekend zouden zijn, zouden we het publiek informeren.”

Een blunder van formaat, erkent de woordvoerder achteraf. „De belangrijkste les die wij uit de gebeurtenissen hebben getrokken is: Geen communicatie met de klant is geen optie. Het publiek heeft recht op informatie.”

Leroy wijst op verschillende verklaringen voor het escaleren van de crisis. „Verkláringen”, benadrukt hij, „geen verontschuldigingen. Want we hadden het beter moeten doen. De crisis speelde zich echter af tegen de achtergrond van de dioxinevondsten in Belgisch vlees, waarbij een minister is afgetreden. Voedselveiligheid stond volop in de belangstelling. Tegelijkertijd verkeerde België in de hectiek van een parlementaire verkiezingsstrijd.”

Bovendien kreeg Coca-Cola twee totaal verschillende problemen tegelijk op z'n bordje. „Allereerst hadden we een probleem met de productkwaliteit in de fabriek in Antwerpen. Op hetzelfde moment deden zich ook moeilijkheden voor met de verpakkingen in Duinkerken. De problemen leken daardoor ernstiger dan ze in werkelijkheid waren. Onder normale omstandigheden had dat niet zo'n omvangrijke commotie hoeven op te leveren.”

Stropdassen
Coca-Cola heeft veel kritiek gekregen over de slechte bereikbaarheid van het concern. „Heel dom.” De slechte bereikbaarheid van de persdienst van Coca-Cola heeft alles te maken met een intern reorganisatieproces. Mareen O'Sullivan –destijds woordvoerster– stond er alleen voor, terwijl haar afdeling op z'n kop stond. „Zij is niet verantwoordelijk”, beklemtoont Leroy. Saillant detail is echter dat Mareen is overgeplaatst naar een andere afdeling. Weggepromoveerd? „Nee, ze doet nog steeds belangrijke dingen.”

Coca-Cola zegt een noodplan voor calamiteiten in de kast te hebben liggen. Toch blijkt het crisisteam in de praktijk voor geen meter te werken. „Geen enkel bedrijf is voorbereid op zo'n complexe crisis. Vergis je niet. We hebben 75.000 tot 80.000 miljoen liter cola uit de markt gehaald. Dat is nog nooit eerder vertoond. De grootste recall in de 113-jarige geschiedenis van Coca-Cola.”

Leroy kan zich de verbazing van deskundigen over de belabberde communicatie bij zo'n groot concern goed voorstellen. „Omdat wij voorrang hebben gegeven aan het informeren van de minister, wek je de indruk dat je gedesorganiseerd bent. De omvang van het bedrijf vormt een belemmering voor een adequaat optreden bij calamiteiten.”

De crisis heeft een cultuurschok bij Coca-Cola veroorzaakt. „De stropdassen gingen af en de hiërarchie was plotseling verdwenen”, zegt marketingmanager Benoît Beaufils. „Met z'n allen hebben we er de schouders onder gezet. Muren tussen afdelingen vielen weg. De contacten met het management verliep ineens ongekend soepel.” Steve Leroy onderstreept Beaufils' ervaringen. „Je hoopt het natuurlijk nooit meer mee te maken, maar dit is de beste teambuilding die je je kunt voorstellen.”

Herstel
Met man en macht werkt Coca-Cola sinds de zomer aan het herstel van het consumentenvertrouwen. Elk procent marktaandeel telt. België is een belangrijke markt voor het bedrijf. De colaconsumptie ligt bij onze zuiderburen op vrijwel hetzelfde niveau als op de thuismarkt in de Verenigde Staten. Per jaar klokt een Belg gemiddeld 170 glazen of blikjes van het bruine vocht naar binnen. Zo'n 30 procent van de bevolking drinkt één Coca-Cola per dag. Jongeren consumeren nog meer. Ongeveer 50 procent van de Belgen tussen de 12 en 19 jaar drinkt elke dag een glas; 30 procent drinkt twee of meer glazen.

Het hoofdkantoor in Brussel heeft –na een slechte start– inmiddels alle registers opengetrokken om de consument voor zich te winnen. Elke Belg heeft een waardecoupon op z'n deurmat gekregen voor een gratis 1,5-literfles cola. „Om de 4,3 miljoen brievenbussen te bereiken, ben je normaal gesproken een paar maanden aan voorbereidingen kwijt”, zegt Beaufils. „Nu hebben we het in een paar dagen op poten gezet.” Uit onderzoek blijkt dat 99,4 procent van de Belgische huishoudens de coupon heeft ontvangen.

De waardebonnen zijn zo populair, dat onder in flatgebouwen rijen brievenbussen zijn gekraakt. Negatieve reclame? De marketingmanager haalt z'n schouders op. „Mensen spreken altijd over de treinen die te laat zijn. Nooit over de treinen die op tijd vertrekken.” Hoeveel mensen gebruik hebben gemaakt van de coupon, kan hij nog niet zeggen. Veel bonnen bevinden zich momenteel nog bij winkeliers. „Wij rekenen op een respons van tussen de 50 en 80 procent.”

Strategie gewijzigd
De crisis heeft de mediastrategie van Coca-Cola ingrijpend gewijzigd. „Als wij één ding hebben geleerd, is het wel dat we rechtstreeks met de consument in gesprek moeten gaan.” De gebruikelijke grootscheepse tv-commercials voor de massa zijn daarom afgeschaft en hebben plaatsgemaakt voor publieksacties met een één-op-één-communicatie. Uit de ivoren toren, de straat op. „Dat hadden we nog niet eerder gedaan. Door de crisis is het bedrijf dichter bij de consument komen te staan. De communicatie is menselijker geworden.”

Het frisdrankenconcern heeft –behalve de couponacties– nog drie andere campagnes op touw gezet. Een speciale Coca-Cola-karavaan heeft de afgelopen maanden het land der Belgen doorkruist, op zoek naar de consument.

Gastvrouwen met een glimlach van oor tot oor hebben daarbij meer dan een half miljoen halve liters uitgedeeld. In supermarkten dezelfde aanpak, andere doelgroep. Ook daar is een miljoen flessen –gratis– aan de man gebracht. Op beach-party's dezelfde aanpak, jongere doelgroep. Ook een succes. „We hebben 300.000 jongeren geraakt”, zegt de Belg.

Sterker
Brussel heeft in enkele maanden tijd al 10 miljoen gulden gestoken in het oppoetsen van het gedeukte imago. Alleen de campagne met gratis waardebonnen kost het bedrijf al zo'n 5 miljoen gulden aan gratis producten. Gedetailleerde cijfers wil Coca-Cola niet geven.

De blijvende imagoschade van het merk kan Beaufils moeilijk inschatten. „De Belgen hebben een heel sterke band met Coca-Cola.”

Hij wijst op de Originals-actie, waarbij consumenten met gespaarde punten bijvoorbeeld een Coca-Cola-GSM tegen gereduceerde prijs kunnen bestellen. „Wij hadden gerekend op zo'n 15.000 mobieltjes. We hebben ongelooflijk goed gemarcheerd”, verklaart hij tevreden. „Voilà, het zijn er 200.000 geworden. Een op de tien tieners in België loopt met een GSM van ons.”

Beaufils verwacht voor het einde van het jaar weer op het oude verkoopniveau terug te zijn. „Het klinkt paradoxaal. Maar door de crisis is de relatie tussen de grootste verbruikers en ons merk juist sterker geworden. Omdat de klant ons product enkele weken heeft moeten missen, waardeert hij des te sterker dat het er weer is. Wij denken in 2000 sterker terug te komen dan in de periode voor de crisis.”