Jan Baan niet bang voor crisis

Voor een crisis moet een zakenman niet bang zijn, vindt Jan Baan. Hij gaf die boodschap donderdag mee in zijn inleiding op een bijeenkomst voor jongere managers, die de reformatorische zakenvereniging Jong Management VRCL willen oprichten. In de 20 jaar dat hij zelfstandig ondernemer is, ervoer hij dat het zakendoen gepaard gaat met pieken en dalen.

Snelle veranderingen kenmerken zijn loopbaan. Baan benadrukt dat een „ondernemer moet doen waarin hij goed is. Voor wat je niet kunt, huur je andere mensen in. Een baas moet een toegevoegde waarde voor een team hebben. Hij moet ze niet controleren maar motiveren. Het is belangrijk om zowel met hoogte- als dieptepunten te kunnen omgaan. Van beide moet je afstand kunnen nemen.”

Les
Natuurlijk vindt hij een grote dip in zijn resultaten niet leuk, maar het is volgens hem noodzakelijk om nieuwe kansen te grijpen. Zijn eerste les kreeg hij wat dat betreft in 1989. Baan bestond 11 jaar. De omzet was in ruim 3 jaar verdubbeld en het personeel verviervoudigd. De kosten dreigden te veel voor de baten uit te gaan. Krachtig ingrijpen was noodzakelijk. „Anders waren we failliet geweest.” Ruim honderd mensen moesten het bedrijf verlaten.

Hoewel eind jaren tachtig het voortbestaan van het bedrijf werd bedreigd door het grote aantal werknemers, vormden de „extreme investeringen” in mensen toen volgens Jan Baan de basis van het succes in de jaren negentig. „Juist hierdoor hebben we een toonaangevend softwarepakket kunnen ontwikkelen. Is de 40 miljoen gulden die daarmee gemoeid was, weggegooid geld? Dan zeg ik nee. Ik noem het een bijdrage aan de productgedreven strategie van ons bedrijf. Het is een extreem verhaal met dito beslissingen.”

De grote doorbraak kwam in 1994, toen Boeing de software van Baan uitkoos om haar productieproces te stroomlijnen. Bij de vliegtuigbouwer werken 30.000 mensen met het pakket. „Het is veruit de grootste installatie van software in een onderneming.” Een positieve crisis, noemt Baan het krijgen van die opdracht. „Het bood ons ongekende mogelijkheden. Zo'n kans komt voorbij, maar dan moet je haar wel pakken. Op zo'n moment dien je misschien wel tien beslissingen te nemen. Wel op dezelfde dag. Anders heeft het geen zin meer.”

Groeimarkt
De groei leek niet op te kunnen. Het concern reed onder leiding van de broers Jan en Paul Baan in volle vaart vooruit. Tot het derde kwartaal van 1998. Het concern boekte over die 3 maanden een verlies van 31,7 miljoen dollar.

Een nieuwe crisis. Hoewel? „Er is een enorme groei in de pakketsoftware. De groei wordt alleen onderbroken door het jaar 2000. Het millenniumprobleem is een stoorelement. Alle producenten hebben daar last van. Toch zitten we in een groeimarkt.”

Het leiding geven aan een bedrijf dat zich in die groeimarkt bevindt, vraagt niet om een rustige aansturing. „Dat lukt niet. Het is een markt van chaos en aan een bedrijf daarin geef je in chaos leiding. We zitten in een tornado. Je moet mee. Om te overleven moet je extreem groeien. Steeds maar doorgaan. Je weet dat er een keer een stilstand komt. Dat moment is nu.”

Het gaat er op zo'n moment om of „je nog reserveonderdelen hebt. Je moet dan in één keer ingrijpen. Iedere keer stoppen om onderhoud te plegen, kan niet. Wat je wel ziet, is dat er verandering komt. Zulke enorme omzetgroei en crises doen zich alleen voor in onvolwassen bedrijfstakken. Daaraan komt een eind. De softwaremarkt wordt volwassen. Dat betekent geen 80 tot 100 procent omzetgroei per jaar meer, maar ook geen 3 procent. Een groei van 30 procent is nog heel goed mogelijk.”

Volwassen organisatie
Een volwassen markt vraag om een volwassen organisatie. In een markt in ontwikkeling letten de bedrijven minder op de kosten, zegt Jan Baan. „In de onvolwassen industrie ligt de nadruk op verkopen. Door de hoge toegevoegde waarde van wel 90 procent zegt kostenbesparing dan eigenlijk niets. Wat kan het me schelen wat die verkoper kost, als hij maar wat binnenhaalt. Misschien is dat wel een order van 20 miljoen dollar.”

Deze medaille heeft bij een beursgenoteerde onderneming zoals Baan Company ook een negatieve kant. „Inkoper en verkoper zijn beiden gebaat bij een grote order. De verkoper biedt een bepaalde prijs, zeg 12 miljoen dollar. De inkoper doet een tegenbod van 2 miljoen dollar. Dat spel bereikt zijn finale aan het eind van het kwartaal. De inkoper weet dat de verkoper nog omzet wil maken, omdat dat belangrijk is voor de kwartaalcijfers. Op zo'n moment is het de vraag of de deal doorgaat of niet. De kosten zijn immers gemaakt en de extra opbrengsten maken of breken het kwartaalresultaat.

Bij het leidinggeven aan zo'n proces gaat het erom inzicht te hebben in het aantal opdrachten dat in de pijplijn zit. Hoeveel gaan er daar wel of niet van door. Moet ik wel of geen korting geven. Alles is toegevoegde waarde, dus wat kunnen de kosten me schelen. Het is een onvolwassen markt, die aangedreven werd door de inkoopkant met grote deals.”

Licenties
In oktober vorig jaar kwam de grote crisis en gingen veel orders niet door. Eerst bij Baan en een paar maanden later bij de concurrenten. De Nederlandse onderneming is veel gevoeliger voor een daling van de verkopen dan de andere producenten van pakketsoftware, omdat 60 procent van haar omzet uit licenties (gebruikerscontracten) en 40 procent uit diensten (het invoeren en het onderhoud van de software bij de klant) komt. SAP –de grote concurrent van Baan Company– haalt 35 procent van zijn omzet uit licenties en 65 procent uit diensten, zodat dit concern minder afhankelijk is van een verkoopdaling.

Baan gaat zich nu ook meer toeleggen op het leveren van diensten. Het is een volwassener bedrijf, wat om een beheersing van de kosten vraagt. Een reorganisatie was dus nodig.”

Het einde aan de groeimogelijkheden van Baan Company is wat de voormalige bestuursvoorzitter betreft nog lang niet inzicht. „De markt mag wat volwassener zijn geworden, maar we staan nog aan het begin van een technologische revolutie. Internet komt nog maar net kijken. Het is het eerste, prille begin. Er is dus nog lang geen eind aan de marktverwachtingen.”

De reorganisatie bij Baan Company, waarbij 1200 van de 6000 banen verdwenen, kwam op een moment dat Jan Baan al niet meer actief betrokken was bij het concern. Op 27 juli vorig jaar stapte hij op als bestuursvoorzitter bij Baan Company. In november zag hij ervan af lid te worden van de raad van commissarissen.

Overvallen
Hij bekent dat de crisis hem „totaal heeft overvallen. Bij mijn afscheid in juli schreef ik dat de onderneming op een hoogtepunt stond. Dat was ook zo. Ik hoorde pas achteraf van de grote problemen, omdat ik sinds juli geen bestuursvoorzitter meer was. Toen bleek me dat de deals niet door waren gegaan en wij geen goede boekhouders waren geweest. De kosten waren niet onder controle. Met de boekhouding heb ik me nooit bemoeid, dat was de taak van het operationeel management. Wel kreeg ik rapportages van accountants, maar ik ging ervan uit dat die goed waren. Mijn taak was vooral het motiveren van mensen, het continueren van de bedrijfscultuur en het uitdragen van de bedrijfsvisie.”

In Amerika doken medio vorig jaar geruchten op dat topmanagers van Baan met voorkennis in aandelen hadden gehandeld. Deze kwestie is nog onder de rechter. Jan Baan ontkent ten stelligste dat hij zich ooit „heeft verrijkt door aandelen Baan te verkopen toen de koers heel hoog was. Wij hebben voor het laatst aandelen verkocht in februari 1997. Wij hadden daarna best stukken kunnen verkopen. Wij mochten dat ook. We hebben het niet gedaan, omdat dat onze doelstelling niet was. Was dat dom? Ja. Maar het was ook een beschermelement. Wij hebben daardoor de koers niet nadelig beïnvloed ten koste van particulieren. Achteraf ben ik daar heel blij om.”

Neerslag
In de sombere herfstdagen van 1998 maakte Jan Baan kennis met de schaduwzijde van roem en glorie. Enkele maanden eerder was hij door het zakenblad Quote nog uitgeroepen tot manager van het jaar, maar de omslag kwam snel. De negatieve berichtgeving over Baan Company had haar neerslag op zijn gezin. „Alles kwam op mijn vlag, hoewel ik al los was van het bedrijf. Misschien ook wel terecht, want ik heb ook de bloemen gehad al die jaren daarvoor. Een jaar geleden waren mijn kinderen best trots om te kunnen zeggen: „Mijn vader heet Jan Baan.” De laatste maanden zullen ze daar niet als eersten mee voor de dag komen. Misschien is dat ook wel een keer goed voor hen.”

De laatste 4 maanden behoren „tot de meest moeilijke perioden van mijn leven. Het heeft heel, heel diep ingegrepen.” Hij vergelijkt het proces dat hij door heeft gemaakt met het verhaal van de ratelslang dat een Amerikaanse zakenrelatie hem voorhield. „Als je gebeten wordt door de slang, kun je heel hard weglopen. Nooit doen, want dan ga je dood. Het hardlopen kost te veel energie, waardoor het vergif niet weg kan. Beter is het om stil te blijven zitten en te hopen dat het vergif eruit gaat. Dat proces heb ik doorgemaakt en dat heeft heel veel pijn gedaan. Ik heb ervan geleerd en hopelijk heeft het mij ook gelouterd.”

De crisis heeft Jan Baan er duidelijk bij bepaald dat materiële dingen betrekkelijk zijn. Ze heeft hem geleerd als rentmeester om te gaan met zijn zegeningen. „In de hoogmoed van je waan ga je als eigenaar met je zegeningen om. In plaats van als rentmeester zorgvuldig om te gaan met de geschonken zegeningen, stelen we ze. Het gaat dan om je eigen ego. Daar heb ik klappen voor gekregen. Dat is een moeilijk proces geweest. Maar het was een omtuining die ik nodig had. Dan ligt er wel persoonlijke schuld. Uit die schuld kan iedereen zijn les trekken.”

Hij kwam door de negatieve publiciteit terecht in een spanningsveld. „Wordt om mij Gods naam gelasterd of is het beter om Christus' wil schade te lijden. Dat zijn de twee uitersten. Op dat spanningsveld word je beoordeeld. Dat zou ik iedereen mee willen geven.”

Hoewel velen hem misschien benijden, ziet Jan Baan ook de nadelen van zijn positie. „Het is eenzaam aan de top. In de loop der jaren zijn mijn persoonlijke contacten verzakelijkt. Het komt er niet meer van om een avondje bij een boer in Harskamp aan te wippen, wat ik 10 jaar geleden nog wel deed. Helaas lever je door tijdgebrek deze vaak mooie momenten in. Als ik al vijf vrienden heb, is het veel. De buitenwacht denkt ook wel eens dat ik niet meer met hen wil praten. Dat is niet zo. Aan de andere kant trek ik me van die kritiek niet te veel aan.”

Belangenverstrengeling
Materieel gezien leden de broers privé niet onder de crisis. Ze waren en zijn miljonair. In 1994 verkochten ze de onderneming aan de door hen opgerichte ideële stichting Oikonomos voor ongeveer 50 miljoen gulden. Vervolgens ging Baan Company naar de beurs, waarbij Oikonomos in eerste instantie ongeveer 20 procent van haar belang verkocht.

Met de opbrengst zette Paul in 1996 de participatiemaatschappij Vanenburg Ventures op. Deze onderneming belegt geld in vele tientallen automatiseringsbedrijven. Sommige ondernemingen richten de broers zelf op, terwijl er ook een aantal grote wordt gekocht. Het verbindende element tussen de IT-bedrijven van Vanenburg is dat ze software kopen van Baan Company en dat ze die aanpassen voor hun eigen activiteiten, zoals de ziekenhuisbranche of de kleinere bouwondernemingen.

Vorig jaar ontstond er in beleggerskringen grote kritiek op het Baan-Web vanwege de belangenverstrengeling tussen Baan Company en de bedrijven van Vanenburg Ventures. Baan beloofde de relatie transparanter te maken. Voor Jan en Paul was de kritiek mede een reden om op te stappen bij het beursfonds.

Verkeerde beslissing
De broers richtten al hun aandacht op Oikonomos en de participatiemaatschappij. Voor de investering van 550 miljoen dollar in de Vanenburg-bedrijven hadden ze op een eigen vermogen van ruim 1,5 miljard dollar 480 miljoen dollar geleend van banken. Het overgrootste deel daarvan sloten zij af tussen eind '97 en oktober '98, toen de koers van het aandeel Baan vleugels kreeg.

Als onderpand hadden zij aandelen in Baan Company gegeven. Achteraf vindt Jan dit een verkeerde beslissing. „Nooit gedacht dat het fout kon gaan, erg naïef misschien.” Toen de koers van het aandeel Baan vorig najaar op 10 dollar belandde, gingen de banken de aandelen verkopen. „Ze namen het zekere voor het onzekere, dat heeft me erg teleurgesteld.” Het belang van de stichting Oikonomos in Baan Company daalde daardoor van 39 procent tot 22,75 procent, wat nog altijd een waarde heeft van 420 miljoen dollar.

Vanenburg Ventures was in die dagen „een boer met heel veel grond en geen geld in de portemonnee. Hoe los je dat op. We hebben flink ingegrepen. Alles wat niet bijdroeg aan de winst, hebben wij afgestoten. Daarbij ging het aantal personeelsleden, mede door de verkoop van bedrijven aan Baan Company, van 3274 naar 1871. Dat doet pijn en daar win je nooit de schoonheidsprijs mee. Alle mensen die weg moesten, hebben weer werk en ze zijn er veelal gelukkig financieel niet op achteruitgegaan.”

Super solvabel
Bij de banken heeft Vanenburg Ventures nog maar 50 miljoen dollar uitstaan. Zelf hebben de broers en Oikonomos 51 miljoen dollar aan het bedrijf geleend. „Zonder dat geld hadden we de salarissen niet kunnen betalen.” Het eigen vermogen is nu 717 miljoen dollar, ofwel 82,6 procent van het balanstotaal. „Hoeveel bedrijven in Nederland hebben dat? Vanenburg Ventures is een super solvabele tent.”

Het dal is wat Baan betreft voor Vanenburg Ventures voorbij. Hij verwacht dit jaar 350 miljoen dollar aan omzet met dit concern binnen te halen. Vanenburg Ventures is internationaal actief, meer dan 70 procent van de omzet komt van buiten Nederland. „Wij kopen nu software van andere bedrijven dan Baan, om de schijn van belangenverstrengeling tegen te gaan. Met die software bieden wij diensten aan. Wij voegen bijvoorbeeld voor ziekenhuizen aan de software Hiscom-producten toe. Het gaat daarbij om de nieuwe ontwikkeling, om het inblikken van kennis. Daar hebben we veel in geïnvesteerd.”

De nieuwe groep moet een totaal nieuw merk gaan worden. De naam is een paraplu voor drie activiteiten: het bouwen van software, distributie en diensten. „Dat geeft een stuk duidelijkheid in de structuur.” Aan de nieuwe activiteiten liggen geen tot in detail geregelde businessplannen ten grondslag. „Zonde van de tijd en het geld. Echte doorbraken kun je bereiken door een bedreiging om te zetten in een kans en een zwakte te veranderen in een sterkte. Als je deze twee zaken met elkaar kunt combineren, ben je in staat om marktleider te worden. Je doet een paar belangrijke dingen heel goed en voor de rest laat je je mensen maar een beetje aanrommelen. In dit proces moet je wel een sterke financieel directeur hebben, die let op de knip.”

Effectenbeurs
Gezamenlijk zien de broers heel wat kansen voor Vanenburg Ventures. „Het zou een andere Baan-opportunity kunnen zijn. Een beursnotering zou nu al kunnen. In de IT-branche zijn er maar weinig bedrijven met zo'n omzet die niet op de beurs staan. Er is nu geen noodzaak tot een beursgang, omdat 95 procent van het vermogen in eigen handen is en er voldoende geld in kas is. Het is wel de bedoeling dat dit een beursfonds wordt. Dat kan over 2 jaar zijn, maar het ligt eraan hoe de situatie is.”

Vanenburg Ventures zal volgens Jan ook een snelle groeier zijn. Het kan daardoor ook van crisis tot crisis gaan. Dat er weer een dieptepunt komt, acht hij zeker niet uitgesloten. „Goed, maar daar heb ik toch ervaring mee? Het is nog een redelijk te overzien bedrijf. Maar het zal veel eerder een volwassen onderneming zijn dan Baan Company. Dat komt ook door de tijd waarin we zitten.”

De vele activiteiten voor Vanenburg Ventures betekenen nog niet dat Baan Company uit het oog is. Integendeel, het concern is nog steeds „een kind” van de oprichter. Wel is de relatie veranderd. Hoe deze zich zal ontwikkelen is onduidelijk. „Gaat dat kind de wereld in en gaan wij uit elkaar, of komen we weer bij elkaar? De toekomst zal dat uitwijzen.” Een grotere betrokkenheid zou een commissariaat kunnen zijn. „Het kan ook zijn dat Vanenburg Ventures meer uitdagingen biedt. Het zijn elementen die per dag kunnen verschillen.”

Bedrijfscultuur
Jan Baan zit zeker nog niet bij de pakken neer. „Als christelijke ondernemer heb je een grote verantwoordelijkheid. Stilstand is achteruitgang. Er is een noodzaak van voortdurende groei en veranderingen. Voor het bedrijf moet je streven naar succes. Het gevolg is dat je vermogen toe kan nemen, met het gevaar dat je je hart erop gaat zetten. Agur was er al bang voor en vroeg om het brood van zijn bescheiden deel. De vraag is echter wel wat bescheiden is. Agur zou best erg rijk geweest kunnen zijn.”

De invloed van een christelijke levensvisie in de ondernemerswereld moet volgens de topman niet onderschat worden. „Het getuigen is zeker niet alleen voorbehouden aan politici. Uitkomen voor de bijbelse principes doe je als ondernemer niet door teksten op je facturen te zetten en ook ben ik geen business-evangelist. Getuigen doe je door je levenswandel. Allereerst binnen je eigen bedrijf en waar mogelijk probeer je op een voorzichtige en positieve manier dit naar buiten uit te stralen. Hierbij speelt vooral de bedrijfscultuur een centrale rol. Een stad op de berg wordt van verre gezien.”