Vergaderen: het kan anders

beeld SaltyStock, Gemma Pauwels
2

Vergaderen: de één kickt erop, de ander knapt erop af. Hoe dan ook, het lijkt een noodzaak. Maar is dat ook echt zo? Innovatieve bedrijven bewijzen dat het anders kan.

Met een onbestemd gevoel wordt hij wakker. Langzaam dringt de realiteit tot hem door. Het is maandag. Niet alleen het begin van een nieuwe werkweek, maar ook dé vergaderdag van de week. Op andere dagen moet hij incidenteel zijn werk laten liggen voor een overleg, maandag is het bar en boos. Dan komt hij nauwelijks toe aan de arbeid waarvoor hij is aangenomen. Soms overweegt hij vier dagen te gaan werken, en de eerste dag van de week vrij te nemen. Dan is hij verlost van het oeverloze gepraat in bedompte zaaltjes.

Massa’s mensen lopen met onbestemde gevoelens over dergelijke ontwikkelingen rond, maar de vergaderdruk wordt bij de meeste bedrijven alleen maar groter. Terwijl het ook anders kan. WP-Haton in Panningen, met krap 125 werknemers een van de grootste producenten van bakkerijmachines, bewijst het. Daar vroeg iemand zich op een goede dag af waarom ze het niet meer deden zoals in de tijd van Harry, de grondlegger van het bedrijf. Toen werd er zelden vergaderd en alles liep gesmeerd.

De directie pakte de handschoen op. Het middenmanagement werd verwijderd, de functieomschrijvingen en beoordelingsgesprekken zijn verleden tijd. Net als officiële vergaderingen. Wie een probleem heeft, loopt rechtstreeks naar de persoon die hem kan helpen. En bij het bedenken van innovaties staat de monteur naast de ingenieur. De efficiency en creativiteit namen daardoor met sprongen toe. „We vergaderen niet meer, we praten nu gewoon met elkaar”, vatte financieel directeur René van Rijn kort en bondig samen in een interview in dagblad De Limburger, afgelopen juni. „En dat doen we alleen als het nodig is.”

Vergaderloze week

Er lijkt een verband te bestaan tussen een groeiende managementlaag en het aantal vergaderingen. Het werk van een manager bestaat voor een belangrijk deel uit vergaderen. Het volk op de werkvloer wordt hierin gemakkelijk meegezogen, waardoor de eigenlijke taak onder steeds grotere druk moet worden verricht.

Rob Becker, voormalig directievoorzitter van Centraal Beheer, vond het in 2013 tijd voor verandering toen hij zag dat een vergadering was gepland om de agenda van de volgende vergadering vast te stellen. Samen met Thea Freudenberger, destijds manager communicatie bij het verzekeringsbedrijf, besloot hij een vergaderloze week af te kondigen. In de desbetreffende week liet de directie van Centraal Beheer, waar zo’n 4800 mensen werkzaam zijn, alle geplande vergaderingen schrappen. Vijf jaar later denkt Freudenberger er nog met plezier aan terug. Het was een leerzame week. De directieleden hadden ineens meer tijd om op de werkvloer te gaan kijken. Mensen die echt iets met elkaar te bespreken hadden, deden dat één op één. Zo nodig lasten ze een informele bespreking in met een paar collega’s, kort en efficiënt. In 2014 werd het experiment herhaald.

Kritischer

Vergaderen helemaal afschaffen is volgens Freudenberger, intussen manager communicatie bij Vereniging Achmea, bij grote en complexe bedrijven een illusie. Het belangrijkste doel van de vergaderloze week was het op gang brengen van een bewustwordingsproces. „Je ontkomt niet aan officiële vergaderingen, al was het alleen maar om besluiten formeel en transparant te bekrachtigen, maar de formele besluitvorming moet het informele overleg niet verdringen.”

In haar eigen functioneren ziet Freudenberger blijvende effecten van de twee vergaderloze weken. „Ik ben sindsdien kritischer in het initiëren van een formeel overleg. Is het echt nodig? Een verzoek om deel te nemen aan een vergadering sla ik gemakkelijker af. Mijn aanwezigheid moet echt iets toevoegen. Pas had ik een bijeenkomst in Zeist. De deelnemers kwamen uit verschillende delen van het land. Aan het eind van die vergadering heb ik gevraagd wat nu eigenlijk het nut en de noodzaak van deze vergadering was. Als je weggaat, moet je het gevoel hebben: dit dééd ertoe.”

Raar praten

Vaak is vergaderen veel meer dan functioneel overleggen. Het is een cultuur geworden, met bijbehorend jargon. Wie mee wil tellen, roept de aanwezigen op out-of-the-box te denken, niet alleen het laaghangende fruit te plukken, de targets uit te gaan rollen, de missie in het oog te houden, de opgedane learnings niet te vergeten, een stip op de horizon te plaatsen, een niveau hoger te gaan...

Achter het eigen bureau bezigt niemand dit soort taal. Het gebeurt alleen tijdens vergaderingen. „Je gaat er raar van praten”, constateert Ellen de Bruin in ”Vergaderen? Niet doen!” (uitg. Business Contact, 2014). Het boek van De Bruin, psycholoog en wetenschapsredacteur bij NRC Handelsblad en nrc.next, is ontnuchterend voor managers die veel van vergaderen verwachten. En een bemoediging voor allen die openlijk of diep in hun hart een afkeer hebben van de eindeloze besprekingen. Veelzeggend is de ontboezeming van kunsthistoricus prof. Henk van Os, oud-directeur van het Rijksmuseum, in een interview met De Bruin. Toen hij met hartproblemen werd opgenomen op de intensive care, was zijn eerste gedachte in het ziekenhuisbed: wat heerlijk. Hij hoefde die dag in ieder geval niet te vergaderen.

De doorsnee Nederlandse werknemer vergadert gemiddeld zeseneenhalf uur per week. Managers twintig uur. De totale loonsom van de vergadertijd werd in 2007 op basis van onderzoek door Ipsos Synovate geschat op 60 miljard euro per jaar. Dat zal anno 2018 niet minder zijn. Bijna de helft van de deelnemers gaf aan twijfels te hebben bij het nut van de meeste vergaderingen. Niet zo’n vreemde uitslag. Vaak mis je niets als je verstek laat gaan. Een van de aanwezigen kan naderhand binnen vijf minuten vertellen wat er in het twee uur durende overleg is besproken.

Spek en bonen

Valt er niet aan te ontkomen, dan is het verstandig om de regels voor efficiënt vergaderen voor ogen te houden (zie kader). Te beginnen met het uitnodigen van een beperkt aantal mensen. Om het met Ellen de Bruin te zeggen: „Naarmate het aantal vergaderaars toeneemt, neemt ook het aantal mensen toe dat er voor spek en bonen bij zit.” En de besluiteloosheid wordt alleen maar groter.

Hoger geplaatsten zijn volgens onderzoek vaker en langer aan het woord dan hun ondergeschikten. De dominantste aanwezige is negen keer zo vaak aan het woord als de minst dominante. Vervelend is dat de ondergeschikte en de bedeesde het gelijk aan hun kant kunnen hebben, maar in een groot gezelschap het woord niet durven nemen. Wie werkelijk wil weten wat personeelsleden vinden, kan ze volgens De Bruin beter vragen hun oordeel per e-mail te geven. Dat voorkomt tegelijk dat mensen zich aansluiten bij de grootste groep. Veilig en vertrouwd, ook als de keus van de meerderheid niet de slimste is.

Lange vergaderingen leveren sowieso slechte besluiten op. Op het laatst is iedereen het met de voorzitter eens, om maar zo snel mogelijk het vergaderhok uit te kunnen. „Al met al is het dus misschien maar beter ook dat veel vergaderingen eindigen terwijl de beoogde beslissing nog niet eens genomen is”, concludeert de auteur van ”Vergaderen? Niet doen!”

Lef

De tip om vergaderingen facultatief te maken, vindt Thea Freudenberger van Vereniging Achmea niet sterk. „Daarmee maak je vergaderen wel erg vrijblijvend. Ik pleit voor het omgekeerde. Degene die een vergadering organiseert, moet de deelnemers kritisch selecteren. Vaak worden te veel mensen uitgenodigd, uit vrees dat collega’s zich anders gepasseerd voelen.”

Het valt haar op hoe veel vergaderingen al een jaar vooruit worden gepland. Elke week, om de twee weken... „Dan maak je vergaderen tot een gewoonte. Daar doen we het niet voor. Heel veel zaken kun je prima één op één met collega’s afstemmen, buiten de officiële structuren die het proces alleen maar vertragen. Bij een aantal organisaties werken mensen tegenwoordig in variërende teams. Dat komt de snelheid en kwaliteit van de besluitvorming ten goede. De verantwoordelijkheid voor besluiten ligt primair bij de teams, de managers houden zich bezig met het uitzetten van de grote lijnen. Zo’n organisatorische omslag vraagt wel lef.”

Projectmatig werken

Woord en Daad toonde die lef. Op 4 januari 2016 legden alle managers hun functie neer en werd een nieuwe organisatievorm ingevoerd. Tot die dag had de hulporganisatie, die tachtig vaste werknemers telt, de bekende harkstructuur: een directeur, vijf managers en acht afdelingshoofden. Kritiek vanuit het grondvlak op het ondoelmatige daarvan in een wereld waar hulpverlening steeds vaker plaatsvindt op projectbasis, via inschrijving, zorgde voor de revolutionaire beslissing. „Je moet in zo’n situatie snel en lenig zijn”, licht bestuurder Rina Molenaar toe. „De huidige structuur is gebaseerd op projectmatig werken.”

In haar vorige functie als MT-lid meende ze al behoorlijk slagvaardig te zijn, net als de overige MT-leden. „Nu beseffen we hoe veel ballast we met elkaar in stand hielden. MT-vergaderingen, afdelingsvergaderingen, unitvergaderingen, functioneringsgesprekken...” De structuur frustreerde vooral medewerkers met creatieve ideeën. „Ze moesten daarmee naar hun hoofd, die overlegde met de manager, vervolgens kwam het idee op de tafel van de raad van bestuur. Dan ben je zomaar een paar weken verder. Komt er nu een fondskans van een paar miljoen euro langs, dan staat er overmorgen een team klaar dat ermee aan de slag gaat.”

Organogram

In het nieuwe organogram hangt de raad van bestuur niet meer als een wolk boven de organisatie, maar is die onderaan gesitueerd. Als basis. „De raad van bestuur gaat over het wat: projectopdrachten uitdelen en faciliteren. De projectleiders zijn verantwoordelijk voor de realisatie, inclusief de werving van het benodigde geld.”

De potentiële projectleiders kunnen zelf projecten aandragen of voor een karwei worden gevraagd. Hun opdracht omvat één A-viertje met daarin de omschrijving van het project, het beoogde doel en de benodigde middelen en mensen. „De projectleider die akkoord gaat met de voorwaarden, stelt zelf een team samen uit de beschikbare personeelsleden. Zo nodig kan hij gebruik maken van de flexibele schil van externe deskundigen.”

De functieomschrijvingen zijn afgeschaft. In plaats daarvan hebben de medewerkers van Woord en Daad nu een paspoort, dat een beeld geeft van hun kennis, ervaring en kwaliteiten. Personeelsleden die nooit worden gevraagd, krijgen daarmee een spiegel voorgehouden.

Medewerkers die in de hiërarchische structuur niet tierden, zag Molenaar na 2016 tot bloei komen. Voor de unithoofden was het wennen. „Ze hadden ineens geen afdeling meer om aan te sturen. Een deel van hen is nu expert in een team dat wordt geleid door een vroegere ondergeschikte. Een paar personeelsleden zijn vertrokken, maar het merendeel ervaart meer arbeidsvreugde dan vroeger.”

Notulen afgeschaft

Overleg vindt alleen plaats als het nodig is. De befaamde notulen zijn afgeschaft, er worden uitsluitend actielijsten gemaakt. Eén keer per maand rapporteren de projectleiders aan de raad van bestuur. „Zo’n gesprek duurt meestal een halfuur”, zegt Molenaar. „Soms een kwartier. Het vergaderen met elkaar is vervangen door werken met elkaar. Niet vinken maar vonken.” Zelf vergadert ze intern nog zo’n drie uur in de week. „Daardoor heb ik veel meer tijd gekregen voor netwerken, het volgen van trends in de markt en het zoeken naar innovaties.”

De inkomsten van Woord en Daad namen door het nieuwe werken fors toe. Om te voorkomen dat de projectgroepen als losstaande kolommen gaan functioneren, vergadert het strategisch team eens in de twee maanden om de samenhang te bewaken. De belangstelling van collega-organisaties en bedrijven voor de organisatiestructuur is groot, maar tegelijk is er huiver om die over te nemen. Managers moeten bereid zijn een groot deel van hun verantwoordelijkheden uit handen te geven. Cruciaal is volgens Molenaar dat de knop echt om gaat. „Je ziet nogal eens dat bestuurders onze werkwijze introduceren, maar de oude harkstructuur intact laten. Dat werkt niet.”

Specialist

Business controller Arnold van Willigen maakte tien jaar deel uit van het managementteam van Woord en Daad, als financieel manager. Op 4 januari 2016 viel de managementtaak van zijn schouders. Tot zijn vreugde. „Ik geniet van de inhoudelijke kant van mijn werk, maar daar kwam ik nauwelijks aan toe door alle vergaderingen, personeelskwesties en andere zaken waar ik geen energie van krijg. Meer dan eens kon ik pas aan het eind van de middag met mijn inhoudelijke werk beginnen.” Tijdens MT-vergaderingen werden veel discussies gevoerd waaraan hij niets kon toevoegen. „Nu werken we bij financiën met een zelfsturend team, zonder hoofd. De projectmanagers stemmen hun zaken rechtstreeks met de raad van bestuur af.”

Het aantal vergaderingen blijft voor Van Willigen nu beperkt tot het strategisch overleg van twee uur, eens in de twee maanden. Binnen het financiële team geldt hij als specialist. Daarnaast is hij regiocoördinator voor Ethiopië. In teams van andere projectleiders heeft hij zitting als financieel deskundige. De nieuwe werkwijze vraagt veel meer van de afdeling hrm, in de volksmond personeelszaken. „Die fungeert nu als een soort marktmeester. De projectleiders geven in hun opdracht aan wie ze nodig hebben. Aan iedere werknemer hangt een uurtarief. Hrm bekijkt of dat past. Door dit systeem gaat iedereen veel bewuster met zijn tijd om. Zo nodig wordt een werkoverleg gepland, maar altijd heel resultaatgericht. De projectleider krijgt een gelimiteerd bedrag, dus hij nodigt niet meer mensen uit dan echt nodig is.”

Het voormalige MT-lid van Woord en Daad zou niet graag terugkeren naar de oude situatie. „Ik heb weer tijd voor de dingen die ik leuk vind. Dat bevordert het werkplezier enorm. Van vergaderen werd ik niet vrolijk.”

De manager

Traag roert hij door zijn koffie. Extra sterk deze keer, om een opkomende hoofdpijn te onderdrukken. Een haastige blik op het scherm leert hem dat hij vandaag zeven vergaderingen heeft. Gisteren waren het er acht, ’s avonds nog één van de kerkenraad. Vandaag wachten een brainstorm volgens de nieuwste inzichten, het achtste beraad over de komende reorganisatie, het uitzetten van de grote lijnen voor de heisessie met de andere stafleden, de bespreking van het OR-rapport over de afslanking van de buitendienst... Dan moet hij Teeuwissen op een goede manier monddood zien te maken, met een combinatie van stevigheid en stroop. Om te voorkomen dat hij stennis gaat maken en de rest van de OR meesleept. Soms heeft hij het er helemaal mee gehad, maar dit is nu eenmaal zijn werk. Een onderzoeker moet publiceren, een vertegenwoordiger moet zijn omzet halen, hij moet vergaderen. Aan het eind van de dag voelt hij zich een uitgewrongen citroen. Hij hijst zich in zijn auto. „Hoe was het vandaag?” informeert zijn vrouw onder de maaltijd plichtmatig, omdat ze het antwoord al weet. „Druk”, antwoordt hij. „Ik heb de hele dag vergaderd.”

De vergadertijger

Met kwieke tred betreedt hij de vergaderruimte, en kijkt vergenoegd rond. Alle ingrediënten voor een gedegen vergadering zijn aanwezig. Whiteboard, flipover, beamer, de gele plakbriefjes voor het noteren van ideeën... Met zijn primaire taak binnen het bedrijf heeft hij niet zo veel. Een vergadering is een welkome afwisseling en slaat bovendien een mooie deuk in de dag. Reden om die zo lang mogelijk te rekken. Enthousiast voorziet hij de aanwezige collega’s van thee en koffie. Na het welkomstwoord door de manager die het overleg heeft georganiseerd, neemt hij direct het woord. Hij wil graag nog even terugkomen op de vorige bijeenkomst. Vanmorgen heeft hij het verslag daarvan gelezen, maar daar zijn wel wat vragen bij te stellen. Terwijl de overige aanwezigen rond de tafel een lichte zucht slaken, steekt hij van wal. Totdat de voorzitter zijn betoog afkapt, om te voorkomen dat de vergadering wederom een herhaling wordt van de vorige. Het effect is beperkt. De vergadertijger is al op zoek naar nieuw aas waarin hij de tanden kan zetten, om het vervolgens zo lang mogelijk vast te houden.

De vergaderlijder

Met nauw verholen tegenzin neemt hij plaats in het bedompte zaaltje. Zijn werk doet hij met plezier, maar de vreugde wordt in toenemende mate vergald door de stroom van vergaderingen. Die krijgt de omvang van een stortvloed, om niet te zeggen een tsunami. Als hij via Outlook een nieuw vergaderverzoek krijgt, voelt hij zijn hartslag oplopen en zijn bloeddruk stijgen. Morgen is weer een deel van de dag kapot door het bespreken van iets waarmee hij slechts zijdelings te maken heeft. Bij het betreden van de vergaderzaal laat hij tegenwoordig direct weten dat hij niet langer blijft dan de afgesproken tijd. Omdat hij meer heeft te doen dan vergaderen. Terwijl de voorzitter de aanwezigen vertelt waarom de vergadering is gepland, trommelt hij geërgerd met de vingers op tafel. Vanwaar deze overbodige informatie? Voorwaarts graag! Hopelijk is dit overleg snel afgerond. Hij weet nu al dat het een ijdele hoop is. Terwijl hij de indruk wekt mee te doen, probeert hij wat mail weg te werken. Na anderhalf uur duwt hij zichzelf op uit zijn stoel, doodmoe en ontdaan van alle energie om nog aan zijn echte werk te beginnen.

Tien regels voor efficiënt vergaderen

Vergaderen wordt een stuk leuker als het effectief gebeurt. De tien volgende punten, gedestilleerd uit lijstjes van vergaderspecialisten, zijn daarbij zeer behulpzaam.

- Vergader alleen als het écht nodig is.

- Nodig uitsluitend mensen uit die een zinvolle bijdrage leveren. Máximaal zeven.

- Begin en stop op de afgesproken tijd.

- Vergader nooit langer dan een uur.

- Voorkomen koffiepraatjes en nodeloze rituelen.

- Zorg voor een agenda zonder overbodige punten.

- Begin met het belangrijkste punt.

- Maak geen notulen, maar stuur nog dezelfde dag een heldere besluiten- en actielijst rond.

- Check elke vergadering of de genomen besluiten zijn uitgevoerd.

- Voorkom afleiding. De smartphone blijft buiten het vergadervertrek.

De brainstorm

Een bijzonder fenomeen in vergaderland is de brainstorm, halverwege de vorige eeuw bedacht door de Amerikaanse reclameman Alex Faikney Osborn. Doel van de brainstorm is het genereren van briljante ideeën door een grote groep mensen die daarvoor bijeen is gekomen op een inspirerende plek. Niets is te gek, alles mag worden geroepen. Pas wanneer het brein van alle aanwezigen is uitgeput, volgt de beoordeling van de ideeën.

In de loop der jaren werd de techniek geperfectioneerd en kwamen er nog innovatievere vormen. Met konijnen en pruimen bijvoorbeeld, waarbij het konijn een idee van grote betekenis is, waaraan de pruim, een idee van de tweede orde, kan worden toegevoegd. Wie aan zo’n brainstorm deelneemt, wordt bijna automatisch bevangen door een gevoel van euforie. Zeker met een bevlogen brainstormleider, die enthousiast vel na vel op de flipover vol krast. Is er ook nog een goede maaltijd aan verbonden, dan komt de stemming er helemáál in. Zo nodig reist een afgeslankte groep later naar een andere inspirerende plaats, om alle genoteerde ideeën te analyseren.

Het eindrapport is meestal een desillusie. Iedereen zit weer nuchter achter het eigen bureau en stelt met gezond boerenverstand vast dat de oogst bitter tegenvalt. Een deel van de ideeën bleek onbetaalbaar, een deel was luchtfietserij en de rest kwam in een ietwat andere vorm bij de brainstorm van vorig jaar ook al langs. Intussen heeft het hele circus wel 150 manuren opgeslokt. Met de kosten van de maaltijden erbij goed voor zo’n 12.000 euro. Over zo’n bedrag is nog wel heen te zien. Het wordt vervelender als het nodeloos is uitgegeven. Onderzoek na onderzoek toonde in de achterliggende decennia aan dat de effectiviteit van brainstormen een illusie is, aldus de Harvard Business Review. Zo’n bijeenkomst versterkt onmiskenbaar het gevoel van onderlinge verbondenheid, zeker tijdens de maaltijd, maar van de opbrengst moet je niet veel verwachten. Creativiteit vraagt om rust en reflectie, en wordt dan ook in de eenzaamheid geboren. Of in een gesprek tussen twee, hooguit drie originele geesten. Maak de groep groter, en de opbrengst neemt snel af. Toch blijft het brainstormen maar doorgaan, al dan niet met pruimen en konijnen.