ABN AMRO maakte vorige week bekend dat in 2005 enkele vaste inkomenscomponenten voor zijn 27.000 medewerkers vervallen. Bij goed functioneren komt hier een individuele bonus voor in de plaats die kan oplopen tot 20 procent op jaarbasis.

Beloning naar prestatie lijkt onmiskenbaar een trend. „Ik ken maar weinig bedrijven waar het niet in een of andere vorm wordt toegepast”, zegt Jeroen Koops, consultant bij het Amsterdamse beloningsadviesbureau Heemstra. „Vooral in het hoger management maakt prestatieloon al jarenlang deel uit van individuele contracten.”

Waren het tot nu toe vooral deze topmanagers die, om aandeelhouderswaarde te creëren, bij goed functioneren met lucratieve regelingen werden beloond, in toenemende mate krijgt ook de doorsnee werknemer met prestatiebeloning te maken. Koops verwacht de komende tijd een flinke stijging in het aantal afgesloten CAO’s met prestatiebeloning. „Vakbonden zien dat het een niet te stoppen ontwikkeling is.”

De achterliggende gedachte lijkt eenvoudig. Wanneer automatische loonstijging binnen de salarisschaal plaatsmaakt voor het belonen van de individuele prestatie raken werknemers meer gemotiveerd en zullen zij harder werken. Hogere productie leidt tot meer winst.

De werkelijkheid is vaak weerbarstiger. Zo zijn individuele prestaties vaak moeilijk meetbaar en bestaat er zonder objectieve beoordelingsmaatstaf het risico van verslechterende verhoudingen tussen collega’s onderling.

Tot voor kort waren de vakbonden op het invoeren van prestatieloon dan ook niet al te happig. Het afsluiten van algemene regelingen had de voorkeur boven persoonlijke regelingen. „Het idee dat stukloon ertoe zou leiden dat werknemers elkaar onderling de loef afsteken, maakte de bonden huiverig”, zegt Nathalie Koopman van FNV Bondgenoten. „Sinds enkele jaren zijn we echter niet meer tegen.”

Koops echter meent dat het succes van prestatiebeloning staat of valt met het maken van duidelijke afspraken. „Je moet waken voor kortetermijndenken van werknemers. Iedereen kent wel het beruchte voorbeeld van de accountmanager die aan het eind van het jaar nog snel wat omzet genereert om zijn doel te halen. Terwijl hij vergeet te investeren in de relatie met de klant.”

Ook moet er volgens Koops binnen een bedrijf sprake zijn van een open sfeer, waarin mensen elkaar aanspreken op hun functioneren. „Wanneer een manager aan het einde van het jaar nog snel een paar beoordelingsgesprekjes moet voeren en hierbij voor het eerst aangeeft dat het de verkeerde kant op gaat, krijg je geheid scheve gezichten.”

De kenmerkende solidariteit uit de periode van naoorlogse wederopbouw lijkt met een toename van prestatiebeloning definitief voorbij. Want waar prestatiebeloning bij topbestuurders vaak als extraatje gold, lijkt het met de salarissen van doorsnee werknemers twee kanten op te kunnen. Koops: „Bedrijven willen dat de beloning meer meeademt met het behaalde resultaat. Bovendien vraagt de werknemer om individuele regelingen, de zogenaamde CAO’s à la carte.”

Uit de huidige knieval van de vakbonden tegenover ABN AMRO mag volgens Koopman niet worden afgeleid dat er een trend is gezet voor de komende CAO-onderhandelingen. „ABN AMRO is een geval apart. De arbeidsvoorwaarde zijn er riant. Een jaarsalaris bestaat uit wel zeventien maandsalarissen. Dat schept onderhandelingsruimte.”

Bovendien hadden de bonden weinig keus. Bij ABN AMRO vielen recent nogal wat ontslagen bij reorganisaties. Koopman: „Om werkgelegenheid te behouden moesten we wel iets inleveren.”

De bonden gingen volgens Koopman akkoord met prestatiebeloning bij ABN AMRO onder strenge voorwaarden. „Belangrijk punt was dat medewerkers in het nieuwe systeem bij normaal presteren evenveel betaald krijgen als ervoor.” Ook eisten de bonden een duidelijk omschreven beoordelingssysteem. „Je kunt als manager natuurlijk niet op de blauwe ogen van een werknemer afgaan.”