Op een drukbezocht symposium over stress van Tranzo (wetenschappelijk centrum voor zorg en welzijn van Tilburg University), eind vorig jaar, luidde de conclusie dat de meeste interventies die het krijgen van een burn-out moeten voorkomen of re-integratie moeten bevorderen niet effectief zijn. Als ze al wat doen, is het symptoombestrijding.

De oorzaak van die ineffectiviteit moet onder meer worden gezocht in het feit dat de bestaande interventies niet of nauwelijks rekening houden met de omgeving waarin mensen werken.

Stel, een kantoor is chaotisch, waardoor veel mensen door de bomen het bos niet meer zien. Het ligt dan voor de hand, zou je zeggen, dat het kantoor, om het ziekteverzuim terug te dringen, de chaos gaat bestrijden. De vraag is alleen hoe. Door alleen naar het gedrag van de individuele medewerkers te kijken? Of neemt de leiding ook het kantoor zelf en de manier waarop zij de werkzaamheden aanstuurt onder de loep? Dat zou wel moeten, maar gebeurt vaak niet.

Dat een efficiënte aanpak van stress zaken in eerste instantie ingewikkelder maakt, is mogelijk een reden waarom bedrijven ervan afzien.

Teambijeenkomsten

Het werkproces, het functioneren en welzijn van de medewerkers en de ondersteuning door collega’s en leidinggevenden: gedrieën vormen ze het kader voor een effectieve methode om stress te voorkomen en succesvolle re-integratie na een burn-out te bevorderen.

Elke functie binnen een bedrijf is een bundel van taken. Wanneer medewerkers een grote mate van autonomie hebben, bestaat het risico dat het overzicht over wie wat en wanneer doet, verloren gaat. Een interventie zou dan de leiding moeten stimuleren om taken afzonderlijk én als pakket op waarde te schatten en de piekdruk in beeld te brengen. Als de leiding de taken vervolgens gebalanceerd over de medewerkers verdeelt, en daarbij rekening houdt met ieders individuele grenzen, mogelijkheden en ambities, kan stress meestal worden voorkomen.

Wanneer mensen desondanks dreigen vast te lopen, kunnen individuele voortgangsgesprekken of maandelijkse teambijeenkomsten op basis van concrete knelpunten een oplossing bieden. Om tot betere keuzes, een hogere productiviteit en een verminderde werkdruk te komen.

Om deze objectieve taaklast en de daarmee gepaard gaande spanning beheersbaar te houden, zouden de medewerkers en de leiding bijtijds het gesprek met elkaar moeten aangaan over de perverse prikkels die mogelijkerwijs in het werkproces zijn geslopen.

Denk daarbij aan prikkels als gevolg van de snelle technologische ontwikkelingen en de voortdurende ”binnenvliegers” (onverwachte werkzaamheden), waardoor de productieve mogelijkheden vaak sneller afnemen dan in menig bedrijfsbeleid is voorzien.

Vragen stellen

Elke interventie die haar naam waard is, biedt leidinggevenden handvatten om medewerkers te helpen keuzes te maken. Keuzes die zowel de productiviteit van het bedrijf als de ontplooiing van de individuele talenten ten goede komen.

Daarnaast worden leidinggevenden hierdoor gestimuleerd om geen dictaten op te leggen, maar vragen te stellen en te reflecteren op de mogelijkheden voor het bedrijf en zijn medewerkers, en hoe die elkaar kunnen versterken.

Het gros van de medewerkers van een bedrijf wil van waarde zijn. Wanneer hun een lonkend perspectief wordt geboden, zullen ze normaal gesproken hun uiterste best doen om dat ook daadwerkelijk te realiseren. Bijkomend voordeel is dat tevreden werknemers meer belasting aankunnen.

Iets wat volgens mij niet genoeg kan worden benadrukt, is: een bedrijf dat zo weinig mogelijk uitval door stress wil, moet zijn medewerkers tijd en ruimte bieden om te reflecteren op hun werk. Uit het raadplegen van leidinggevenden en werknemers kan namelijk naar voren komen dat de werkprocessen anders moeten worden georganiseerd. Zo vergroot je de productieve mogelijkheden.

Leidinggevenden doen er goed aan om werknemers intensief te betrekken bij het herzien van werkprocessen en de verantwoordelijkheid voor de balans tussen benodigde en beschikbare tijd meer of minder bij hen neer te leggen. Maar dat laatste niet zonder meer, want betrokkenheid van het management blijft hoe dan ook nodig. Wel geldt het adagium dat mensen wel willen veranderen, maar niet door anderen tot verandering willen worden gedwongen.

De auteur is econoom en als veranderkundige sinds vijftien jaar betrokken bij de aanpak van werkdruk voor organisaties. Dit artikel is gebaseerd op zijn deelname aan de discussiebijeenkomst Zorgsalon over ”Werk na verzuim bij psychische problemen” van Tranzo, het wetenschappelijk centrum voor zorg en welzijn van Tilburg University.