Unilever –onder meer bekend van merken als Calvé, Dove, Knorr en Lipton– wil duurzaam leven tot gemeengoed maken. Met het 
lanceren van het Unilever Sustainable Living Plan, vijf jaar geleden, werd een ambitieuze stip op de horizon gezet. De impact van Unilevers producten op het milieu moet in 2020 gehalveerd zijn. En daarbij gaat het om de hele keten. Dus van de boer die in het Verre Oosten de theeblaadjes plukt tot Jan met de pet die er een bakje van zet en opdrinkt. Anniek Mauser, directeur Duurzaamheid Unilever Benelux, spreekt bevlogen over de missie van de onderneming.

Wanneer kreeg duurzaamheid voor het eerst aandacht bij Unilever?

„Dat ideaal gaat al terug tot op de Britse zeepproducent Lever Brothers. Aan het eind van de negentiende eeuw werd deze voorloper van Unilever opgericht. Het bedrijf stond bekend om de goede zorg voor zijn werknemers, bijvoorbeeld door een pensioen­voorziening en sociale huisvesting. Daarnaast was het doel om met hun zeep hygiëne te brengen in victoriaans Engeland. Lever Brothers wilde bijdragen aan de gezondheid van de mensen in die tijd. Hoewel duurzaamheid en duurzaam ondernemen toen nog niet uitgevonden waren, ging het daar feitelijk toen al om.”

Wanneer kwam de volgende stap richting duurzaam onder­nemen?

„In de jaren negentig van de vorige eeuw groeide de bewustwording dat we niet kunnen doorgaan met de manier waarop we grondstoffen uitputten. De toenmalige CEO, Anthony Burgmans, had heel helder in het vizier dat het van belang is om de levering van landbouwgrondstoffen voor de lange termijn veilig te stellen.

Daarom is Unilever in 1997 samen met het Wereld Natuur Fonds gestart met een duurzaam landbouwprogramma. We gaven trainingen aan boeren in ontwikkelings­landen. Bewust is niet gekozen voor biologische landbouw, omdat je daarmee de wereld­bevolking niet kunt voeden.

Naast het programma voor landbouw volgden initiatieven voor duurzaam waterbeheer en programma’s tegen over­bevissing. Zo was Unilever de initiatief­nemer van het MSC-keurmerk voor duurzame visserij.”

De echte verandering kwam zo’n vijf jaar geleden?

„Met de komst van CEO Paul Polman in 2009 is duurzaamheid naar een ander niveau getild. Zijn belangrijkste en eerste grote daad is geweest: een nieuwe strategie ontwikkelen, Compass. Hij integreerde de noodzakelijke ontkoppeling van groei en milieu-impact in de visie van Unilever.”

Bij een bedrijf moet er toch gewoon geld verdiend worden?

„Ja. Als bedrijf willen en zullen we groeien. Maar niet tegen elke prijs. We hebben namelijk maar één aarde. Zoals we nu leven in Europa hebben we 3,5 planeten nodig voor onze behoeften. Vandaar dat die ontkoppeling nodig is. Het doel is de omvang van de onderneming te verdubbelen, maar daarbij de milieuvoetafdruk te verkleinen.

In 2010 lanceerde Unilever het Sustai­nable Living Plan (zie kader ”Ambitieuze doelen”, MK). Dat was voor die tijd een baanbrekend plan in het bedrijfsleven. Voor 1600 producten hadden we geïnventariseerd wat de milieu-impact was: van wieg tot graf, van grondstoffase tot afvalfase. Op die manier wisten we waar de grootste winst voor het milieu te behalen viel. De uitkomsten van deze zogenaamde levens­cyclusanalyses waren behoorlijke eye­openers voor ons. Bijvoorbeeld dat we als Unilever slechts directe invloed hebben op gemiddeld 4 procent (2 procent bij de productie en 2 procent bij vervoer, MK) van de milieu-impact. Zo’n twee derde van de voetafdruk ontstaat bij het gebruik van onze producten, bijvoorbeeld het verwarmen van water bij het douchen en wassen.”

Waarom dan toch de milieuvoetafdruk 
in de hele keten halveren?

„Ondanks het inzicht dat de consument verantwoordelijk is voor een groot deel van de milieu-impact hebben we het aangedurfd om deze ambitie uit te spreken. We hebben nog niet alle antwoorden, maar hebben wel het vertrouwen dat de doelen haalbaar zijn. Jaarlijks rapporteren we de voortgang: hoe staat het met onze ambities en wat zijn de successen en uitdagingen? Op die manier houdt de buitenwacht ons scherp. En dat is nodig.”

Legt Unilever de lat niet te hoog?

„Het is een grote valkuil om ambities vast te stellen op basis van haalbaarheid. Het grote gevaar: werknemers gaan comfortabel achteroverleunen. Ze krijgen geen prikkel om te innoveren. Om radicale veranderingen te bewerkstelligen, moet je de lat hoog durven te leggen. Veel bedrijven vinden het eng om zulke doelen te stellen, ze spelen liever op safe. Toch zijn dergelijke ambities cruciaal voor duurzaam ondernemen. Het leiderschap van Paul Polman is hierbij enorm belangrijk.”

Hoe belangrijk is zo’n visionair bij het volledig omarmen van duurzaamheid?

„Heel erg belangrijk, maar hij kan het nooit doen zonder de rest van de organisatie. Duurzaamheid zit al lang in het DNA van het bedrijf.

Polman is wel de leider die de moed had om een stip op de horizon te zetten. Je moet dan intern de mensen mee krijgen. Dat gaat niet altijd vanzelf. Het gaat daarbij om het veranderen van de manier van denken, de mindset, van de werknemers. We werken daaraan met programma’s om de betrokkenheid te verhogen en merken veel enthousiasme bij de werknemers ten aanzien van onze ambitieuze groeistrategie.”

Of is de stap naar duurzaamheid vooral goed voor het imago?

„Waarom duurzaamheid in een bedrijf wordt verankerd, maakt niet zo veel uit. Als het maar gebeurt en als het maar niet gaat om ”greenwashing” (zich groener voordoen dan de werkelijkheid, MK), want dat beklijft niet en levert je als bedrijf uiteindelijk niets op. Duurzaam ondernemen gaat niet meer over filantropie, liefdadigheid, maar is gewoon een goede businesscase. Ons duurzaamheidsplan is feitelijk een bedrijfs­strategie voor duurzame groei. Als je de eigen grondstoffen richting de toekomst niet veiligstelt, sta je buitenspel. Uiteraard gaat dit ook over reputatie, en het vergroten van de merkenvoorkeur van de consument voor duurzame producten.”

Het is alweer 2015. Gaat het lukken om de doelstellingen te halen voor 2020?

„Toen het Sustainable Living Plan werd gelanceerd, hebben we niet kunnen bekijken hoe ambitieus het was. Toch liggen we alles overziend goed op koers. Door de hele keten heen. Meer dan 55 procent van Unilevers landbouwgrondstoffen wordt inmiddels duurzaam ingekocht. Dus we zijn over de helft van onze doelstelling. Ook de CO2-uitstoot en het waterverbruik bij de productie zijn al met een derde gedaald ten opzichte van richtjaar 2008. En als we kijken naar onze 240 fabrieken: het doel om geen restafval meer te storten op de vuilnisbelt is bereikt.

We scherpen sommige doelen ook aan. Zo hadden we het doel voor duurzame palmolie al in 2012 gehaald, drie jaar eerder dan gepland. Voor 2020 hebben we een nieuw doel gesteld: 100 procent palmolie uit gecertificeerde, traceerbare bronnen.”

Dus er zijn geen tegenvallers?

„Zeker wel. Die geven we netjes aan in de voortgangsverslagen. Zo zitten we wat betreft het terugdringen van de CO2-uitstoot door de hele keten nog niet op schema. We hebben iedereen keihard nodig om de doelen te halen.

De grootste uitdaging voor ons is het veranderen van het gedrag van consumenten. Zoals gezegd blijkt dat gemiddeld zo’n 68 procent van de uitstoot van broeikasgassen optreedt bij het gebruik van onze producten. Die CO2-emissie wordt vooral ver­oorzaakt door het verwarmen van water.”

Unilever heeft de consument dus nodig bij het halen van zijn doel. Beïnvloeding van de gewone man ziet het bedrijf als zijn taak?

„Ja, dat hoort bij onze holistische manier van denken: we bekijken onze producten in de héle levenscyclus. Het blijft wel lastig: want wie zijn wij om iemand de les te lezen? Toch willen we ook hierin verantwoordelijkheid nemen. En bijvoorbeeld producten bieden die helpen bij het verminderen van de milieu-impact van consumenten­gedrag. Om duurzame gedragsverandering voor elkaar te krijgen, heeft Unilever ook een aanpak ontwikkeld, de ”Five Levers for Change” (zie ”De vijf hefbomen van Uni­lever”, MK).

Concreet hebben we in 2013, samen met partners, het WaterSpaarders-initiatief gelanceerd. Bij WaterSpaarders laten we kinderen in actie komen in hun gezin om korter te douchen en zo water te besparen. Kinderen kunnen ouders effectief aanspreken op inconsequent gedrag. Via het programma hebben we zeker 120.000 mensen onder de douche bereikt.

Als alle Nederlanders niet gemiddeld negen maar vijf minuten per dag zouden douchen, kunnen we evenveel CO2 besparen als we met het van de weg halen van 763,000 auto’s zouden bereiken.”

Hoe waardeert u de ontwikkeling van maatschappelijk verantwoord ondernemen in Nederland?

„Als positief. Ik zie dat er veel gebeurt. Steeds meer bedrijven integreren duurzaamheid in hun onderneming. Ik ben trots dat Unilever daarbij als voorbeeld en inspiratie dient. We zitten zelf ook met veel andere bedrijven rond de tafel om kennis en ervaring delen.

Toch is het belangrijk dat er meer gebeurt. Ons hele economische systeem is te veel gebaseerd op kortetermijndenken, op financiële winst. Terwijl er ook op andere vlakken winst te behalen valt: de reductie van milieu-impact, sociale winst. Zulke positieve impact is nog onvoldoende waard.

Als Unilever zijn we een grote voor­stander van een prijs op CO2, ”carbon pricing” noem je dat. Wij denken dat dit de sleutel is in de strijd tegen klimaatverandering. Er zijn dus bedrijven die daarom vragen!”

Wat moet je vooral wel doen als je aan de slag gaat met duurzaam ondernemen?

„Allereerst helder krijgen waar je heen wilt, wat betekent duurzaamheid voor jouw bedrijf? Want pas als je dat weet, kun je ook concrete doelen formuleren. Wees ambitieus. Samenwerken is ook van belang. En het publiek maken van je doelen en vorderingen schept transparantie en urgentie.”

Dit is het slot van een tweeluik over duurzaam ondernemen.

Ambitieuze 
doelen

In 2010 kwam Unilever als een van de eerste grote bedrijven met een concreet plan met vijftig doel­stellingen op het gebied van duurzaamheid. Het Unilever Sustainable Living Plan (”Duurzaam Leven Plan”) heeft niet alleen als doel de ecologische voetafdruk van Uni­lever te verlagen, maar ook de positieve sociale impact te verhogen. De drie ambitieuze hoofddoelen.

1. Eén miljard mensen helpen bij het verbeteren van hun gezondheid en welzijn.

2. De milieu-impact van de productie en het gebruik van de producten halveren.

3. Landbouwgrondstoffen voor 100 procent betrekken uit duurzame landbouw en daarbij de levensstandaard van miljoenen mensen in de toeleveringsketen verbeteren.

De vijf hefbomen van Unilever

Samen met experts op het gebied van consumentengedrag en duurzaamheid ontwikkelde Unilever in 2011 de ”Five Levers for Change” (”Vijf hefbomen voor verandering”). Het gaat om een gedragsveranderingsmodel dat vijf marketingregels bevat die mensen kunnen stimuleren tot een duurzamer leven. Het in de praktijk brengen van deze vijf principes vergroot de kans op een blijvende gedragsverandering.

Bij de ontwikkeling van de ”Five Levers” is gekeken naar barrières, stimulansen en motivatie voor het zich eigen maken van nieuw gedrag. De vijf hefbomen.

1. ”Make it understood”: mensen zijn zich niet altijd bewust van hun gedrag. Waarom doen ze iets? Deze hefboom vergroot bewustwording.

2. ”Make it easy”: mensen zijn bereid om actie te ondernemen als iets gemakkelijk is, maar niet als het hun extra moeite kost. Deze hefboom creëert gemak en vertrouwen.

3. ”Make it desirable”: het nieuwe gedrag moet passen bij de manier waarop mensen over zichzelf denken en hoe zij willen dat anderen hen zien. Deze hefboom refereert aan identiteit en maatschappij.

4. ”Make it rewarding”: het nieuwe gedrag moet voelbare voordelen hebben. Deze hefboom laat zien dat gedragsverandering werkt en loont.

5. ”Make it a habit”: als consumenten hun gedrag veranderen, is het nog niet gezegd dat ze dat behouden. Het nieuwe gedrag moet een gewoonte worden. Deze hefboom gaat over borgen en herinneren.