Als tiener zat ik op gitaarles. Ik oefende iedere dag. Tijdens mijn studie kwam ik er echter al snel achter dat er veel mensen waren die veel beter konden gitaarspelen dan ik. Ik had de techniek wel goed in de vingers gekregen, maar ik was simpelweg niet muzikaal genoeg.

Muzikaliteit is een essentiële voorwaarde (naast hard werken en heel veel oefenen) om een goede gitarist te kunnen worden. Voor leiders geldt hetzelfde. Aangeboren talent voor leiderschap is een belangrijke voorwaarde om een succesvolle leider te kunnen worden. Lang niet iedereen heeft het dus in zich om te leiden. Je kunt hard werken en heel veel oefenen, maar zonder werkelijk talent blijft het schitteren tussen de schuifdeuren.

Een echte leider (m/v) trekt verantwoordelijkheid naar zich toe en legt uit zichzelf rekenschap af over zijn daden en resultaten. Hij handelt daadkrachtig, is oprecht in zijn contact met anderen en delegeert daardoor op een natuurlijke wijze – óók wanneer hij daartoe niet de hiërarchische rol heeft.

De noodzakelijke talenten voor leiderschap bestaan uit integriteit en verantwoordelijkheidsbesef. Deze zijn talenten zijn niet ”maakbaar”: ze zijn onderdeel van je psychologische bouwstenen. Op grond van studies blijkt dat het totale leiderschapspotentieel ongeveer 10 procent van de bevolking beslaat.

Allergisch

Natuurlijk maakt talent alleen geen leider. Zoals muzikaliteit een gave is die je met oefenen verder moet ontwikkelen voordat je een goede gitarist kunt zijn, zo is leiderschap een talent dat je verder moet ontwikkelen met leidinggevende vaardigheden om daadwerkelijk een goede leider te worden.

Dat 10 procent van de mensen leiderschapstalent heeft, wil niet zeggen dat al die mensen zich ook in leidinggevende posities bevinden. Sommige mensen zijn zich niet bewust van hun talent, of kiezen ervoor om hun leiderschapstalent niet in te zetten, dan wel alleen zichzelf te leiden (denk aan zelfstandig ondernemers). De poule van mensen met leiderschapskwaliteiten is daarmee al zeer gering.

Van het kleine aantal echte leiders in leidinggevende posities krijgen dan ook nog eens weinigen de kans om hun talenten daadwerkelijk te benutten. Dat heeft te maken met een cultuuraspect. Het lijkt wel alsof we in Nederland een beetje allergisch zijn voor leiders. We vinden in Nederland niet alleen dat iedereen gelijk is, maar ook dat iedereen moet gelijk zijn.

Een leider is echter een schoolvoorbeeld van ongelijkheid. Een leider heeft meer macht, meer aanzien en verdient daarmee privileges zoals een hoger inkomen. Dat past niet in ons gelijkheidsdenken. We zien leiders daarom algauw als dominant, autoritair of arrogant. Misschien voelen we ons wel een beetje bedreigd door leiders.

Het gevolg is dat we onder aan de streep slechts een handjevol leiders overhouden die op leidinggevende posities terechtkomen. Dat houdt logischerwijze in dat er blijkbaar een heleboel mensen zonder leiderschapskwaliteiten op dergelijke posities zitten.

Bevestiging

Mensen in leidinggevende posities kunnen grofweg worden onderverdeeld in zij die wel, en zij die geen leiderschapskwaliteiten hebben. De eerste is de leider, de ander noem ik graag de ”machthebberd”. De leider is dynamisch en integer, met een natuurlijke autoriteit. Zijn of haar zelfstandige denken en optreden strookt niet altijd met de rest van de organisatie. Dat geeft energie en verandering. De leider kan zich een dergelijke houding veroorloven omdat hij vertrouwt op zichzelf en zijn mensen; omdat hij het resultaat belangrijker vindt dan zijn eigen positie.

Bij de machthebberd staat niet het nemen van verantwoordelijkheid, maar het hebben van macht centraal. De machthebberd kenmerkt zich dan ook door het afschuiven van verantwoordelijkheid. Informatie houdt hij het liefst bij zich omdat dat zijn machtspositie versterkt. Hij stuurt mensen aan door zich te beroepen op regels en procedures. De machthebberd is er veel aan gelegen zijn meerderen te plezieren om daarmee zijn positie veilig te stellen. Dat mag ten koste gaan van anderen of van de inhoud.

Waar de leider zelfbewust en zeker is van zichzelf, is een machthebberd dat aanzienlijk minder: hij heeft voortdurend bevestiging nodig van zijn omgeving. Zijn positie en status zijn voor hem de externe middelen om die bevestiging af te dwingen. Dat is onder andere terug te zien in het te pas en te onpas voeren van titels, en het gebruik van indrukwekkende (maar doorgaans nietszeggende) functiebenamingen. Dergelijke titels en functies worden als het ware beschouwd als het ”bewijs” van zijn waarde. Zonder duidelijke concurrentie van echte leiders in de omgeving kunnen machthebberds van zichzelf het idee krijgen dat zij ook echte leiders zijn.

Dat mensen zonder leiderschapskwaliteiten manager of bestuurder kúnnen worden, is niet zo vreemd. De manier waarop we vorm geven aan onze samenleving is nog steeds gebaseerd op klassieke organisatiemodellen. Deze kennen veel managementlagen en managersrollen. Er bestaat dus een grote vraag naar leidinggevenden. Deze vraag is veel groter dan het aanbod van leiders. De machthebberds hebben daardoor alle kans om zich in alle geledingen van onze organisaties te nestelen.

Pim Fortuyn

Als je zoekt naar voorbeelden van bekende, Nederlandse leiders dan kun je denken aan staatsmannen zoals Ruud Lubbers en Wim Kok. Pim Fortuyn is wellicht ook een sterk voorbeeld. Hij was een zeer zelfbewust en flamboyant man. Zijn optreden was zo krachtig en authentiek dat hij vertrouwen inboezemde en mensen hem graag en in groten getale volgden. De weerstand tegen Fortuyn vanuit het bestaande politieke etablissement was enorm. Toch bleef hij overeind –met verve– en moest de ene na de andere politieke machthebberd het tegen hem afleggen.

Die natuurlijke autoriteit van de echte leider staat haaks op de onzekerheid van de machthebberd en diens neiging om verantwoordelijkheid af te schuiven. Goede voorbeelden hiervan zijn de drie burgemeesters die vorig jaar in opspraak raakten: Wolfsen (Utrecht), Cornelis (Gouda) en Verver (Schiedam). Alle drie vormen zij het toonbeeld van machthebberds die zich niet bewust zijn van hun verantwoordelijkheid tegenover de samenleving.

Innovatie

Zonder echt leiderschap is verandering eigenlijk ondenkbaar. Echte leiders zijn de mensen met een passie voor verandering, ontwikkeling en innovatie. Belangrijker nog: zij voelen en dragen de verantwoordelijkheid voor zulke veranderingen. Hoe meer onze wereld verandert, hoe meer we echte leiders nodig hebben.

Ons land wordt daarentegen gedomineerd door machthebberds. Hun drijfveer tot zelfbehoud blokkeert verandering. Nederland daalt al jaren op de internationale ranglijsten met betrekking tot innovatie, toonaangevende universiteiten en ondernemerschap. Om de ontwikkeling van Nederland als kennisland te stimuleren, en innovatie en ondernemerschap aan te moedigen, zouden we veel meer een beroep moeten doen op ons leiderschapspotentieel.

Mijn advies aan de politiek en de overheid, maar ook aan het bedrijfsleven, is daarom: stop met het aanstellen van machthebberds en ga op zoek gaan naar de echte leiders. Mijn advies voor de verkiezingen van 12 september is: stem alstublieft op een leider, niet op de zoveelste politieke machthebberd.

Leiders kunnen ons helpen om ons land sterker en slagvaardiger te maken. Echte leiders brengen ons succes. Voor een samenleving die stoelt op het gelijkheidsdenken kan dat behoorlijk confronterend zijn. Leiders in onze armen sluiten, is best een beetje griezelig. Maar het wordt wel hoog tijd.

De auteur is bestuurskundige.