Compliance wil zeggen dat er binnen een onderneming gewerkt wordt volgens wet- en regelgeving en eigen gedrags- of beroepscode. Binnen tal van ondernemingen, met name bij banken, verzekeraars en pensioenfondsen, is een dergelijke functie inmiddels verplicht. De compliance officer is daarbij degene die toeziet op de naleving van de geboden en verboden.

Door de toegenomen complexiteit van de financiële wereld, de behoefte aan consumentenbescherming, de drang naar strenger toezicht en de bescherming van de sector tegen witwassen en financiering van terrorisme is het vakgebied de afgelopen jaren forse gegroeid. Vanaf de jaren 90 lag het accent op het zo veel als mogelijk bedenken van geboden en verboden, zeg maar de harde kant van compliance.

De laatste jaren ligt het accent meer op de houding en het gedrag van de leiding en medewerkers, de zachte of cultuurkant van de organisatie. Ondanks alle regelgeving en toezicht bleek het gedrag nauwelijks te veranderen. Uiteindelijk ligt de sleutel in handen van de leiding van de organisatie.

Tot dit inzicht is ook DNB gekomen. Zo’n twee jaar geleden richtte DNB een afdeling expertise gedrag en cultuur op. Met gedragswetenschappers en organisatiekundigen poogt men de banken en verzekeraars te bewegen tot het bereiken van een integriteitbewuste bedrijfscultuur. Een interessante ontwikkeling, temeer daar de door DNB geformuleerde zeven elementen van een dergelijke cultuur, zoals voorbeeldgedrag, bespreekbaarheid en transparantie, eigenlijk voor elke organisatie van belang zijn. Ook scholen en kerken zouden hier veel van kunnen opsteken.

Het was André Wierdsma, hoogleraar aan Nyenrode, die in zijn ‘preek’ de leken in de kerk van Oud-Zuilen voorhield dat niets zo lastig is als cultuurverandering, omdat het gedragsverandering van de leider veronderstelt. Waar leiders decennialang geloofden in de maakbaarheid en beheersing van organisaties door controle en toezicht, bracht Wierdsma zijn gehoor bij dat de factor mens de cruciale factor is. Wil je tot echte gedragsverandering komen, dan zul je met elkaar het bekende (de bestaande regels en inzichten) moeten verlaten en open moeten staan voor het nieuwe, het onzekere. Alleen door collectief te leren en elkaar, zoals hij dat noemt, „trage vragen” te stellen, ontstaan nieuwe inzichten en principes.

Dat betekent wel dat leiders verbinding moeten zoeken met de medewerkers. Dat er echt naar elkaar moet worden geluisterd om elkaar te verstaan. Maar ook dat er verantwoording wordt afgelegd voor gemaakte en te maken keuzes. Volgens Wierdsma kan dit alleen worden bereikt door met elkaar ”de plek der moeite” op te zoeken. Het kost moeite om met elkaar de echte verhalen te delen en werkelijk naar elkaar te luisteren. Dat betekent dat er ook even geen antwoorden zijn en dat al zoekend en tastend met elkaar moet worden ontdekt wat goed is voor de toekomst.

Het was goed om, daar waar eeuwenlang de Woorden Gods klonken, als dolende zielen bij elkaar te zijn en te ontdekken dat er juist op ‘de plek der moeite’ een nieuw begin kan worden gemaakt. Is dat het niet wat dolende zielen zijn kwijtgeraakt? Want zou juist de kerk niet de plek der moeite moeten zijn, waar even geen antwoorden zijn, maar we tot ons zelf komen met de vraag: Adam waar ben je? En dan een nieuw begin kan worden gemaakt. Gaat het juist daar, alle compliance ten spijt, ook niet fout als we vergeten dat Gods geboden en beloften heilzaam zijn voor de mens? Een compliance award in de kerk. Anno 2012 een teken aan de wand!

De auteur is werkzaam bij Grant Thornton Forensic & Investigation Services te Rotterdam. Reageren? nietbijbroodalleen@refdag.nl