Enkele herkenbare voorbeelden: beloftes van leidinggevenden die telkens (onbedoeld) niet worden nagekomen omdat de manager zich geen tijd gunt. Nooit een compliment, maar altijd de nadruk op datgene wat net niet helemaal goed is. Geen of onvoldoende zicht op doorgroeimogelijkheden. Jaloezie ten opzichte van collega’s, of het ontbreken van erkenning - het zijn potentiële conflictbronnen.Vaak stapelen dingen zich ook op en niet zelden ontstaan conflicten wanneer de al dan niet terecht hooggespannen verwachtingen van de werknemer niet uitkomen. Conflictsituaties zijn herkenbaar aan een gespannen sfeer, afnemende flexibiliteit en het ontstaan van heimelijk gedrag. Het ziekteverzuim groeit, er wordt links en rechts geroddeld en het personeelsverloop neemt toe.

Niemand zit te wachten op conflicten op de werkvloer. Dit kan immers leiden tot een flinke kostenpost als gevolg van verloren tijd, werkstress, verminderde productie, slechte motivatie en ziekmeldingen. Het is voor de werkgever of leidinggevende dan ook belangrijk om een conflict tijdig te (h)erkennen en er adequaat mee om te gaan. Een behoorlijke dosis invoelingsvermogen is daarbij onmisbaar.

Er zijn twee visies te onderscheiden rond conflicten op de werkvloer. De positieve visie gaat uit van het feit dat ze de sleur en de vastgeroeste denkpatronen doorbreken. Soms worden de sluimerende meningsverschillen eindelijk uit de wereld geholpen. Vaak worden ergernissen jarenlang weggestopt om de goede sfeer op het werk maar niet te bederven.

De negatieve insteek wijst op het feit dat aanvaringen demotiverend werken. Een conflict vreet energie. Beide partijen zijn constant op hun hoede en beducht voor een hinderlaag van de ander. Dit kan leiden tot overspannenheid of burn-out. De werklust ontbreekt en ontslag op eigen initiatief dreigt.

Werving
Voorkomen is beter dan genezen. Dit vergt kennis en inzicht in de patronen van een (dreigend) conflict. Belangrijk is dat leidinggevenden zich bewust zijn of worden van het eigen gedrag en zich kunnen verplaatsen in de gevoelens van hun medewerkers. Wat beweegt mensen en wat drijft hen? Want medewerkers koesteren bepaalde verwachtingen die werden gewekt door hun leidinggevende. Die verwachtingen kunnen zeker worden ongezet in positieve en creatieve energie. Maar ook het tegendeel is mogelijk. Een realistisch en kloppend zelfbeeld is de uitdaging waar manager en medewerker voor staan - ze moeten zich afvragen: wie ben ik, wat kan ik en hoe kom ik over?

Al bij het selectiegesprek en de aanname van de medewerker moet trouwens maximale duidelijkheid zijn over de loopbaan, opleidingsmogelijkheden, vereiste (functiespecifieke) competenties, cultuur en structuur van de organisatie. Dit heeft alles te maken met goed en eenduidig personeelsbeleid dat verankerd ligt in de strategie van de organisatie.

Is er sprake van een conflict tussen medewerkers, dan is het stellen van een overkoepelend gemeenschappelijk doel soms een oplossing. Omdat partijen dan moeten samenwerken, wordt het conflict dikwijls even opzijgezet en idealiter uiteindelijk vergeten. In andere gevallen is het mogelijk een ruzie uit de wereld te helpen door ervoor te zorgen dat er voldoende hulpmiddelen aanwezig zijn om het werk goed te doen. Conflicten gaan vaak over het ontbreken van bepaalde middelen waarover de medewerker zich voortdurend irriteert. Het is daarnaast altijd verstandig om voor werknemers een formeel kanaal te creëren waar ze hun klachten kunnen uiten.

Directe aanpak
Wanneer het conflict al in een vergevorderd stadium verkeert, resten vaak alleen nog de directe aanpak en het streven naar contact tussen de partijen, bijvoorbeeld door de kemphanen rond de tafel te zetten. Als dit geen soelaas biedt, kan de werkgever zijn autoriteit gebruiken. Medewerkers leggen zich meestal neer bij de beslissing van de werkgever. Als het conflict al flink uit de hand gelopen is of als de werkgever er zelf bij betrokken is, brengt een onafhankelijke partij soms uitkomst. Dan kan de organisatie bijvoorbeeld een professionele conflictbemiddelaar -of mediator- inschakelen.

Het ontslaan van een of beide medewerkers is het laatste redmiddel. Voorkomen is beter. Heldere communicatie, duidelijkheid over wederzijdse verwachtingen en invoelingsvermogen zijn essentieel.

Veel bedrijven houden jaarlijkse algemene medewerkertevredenheidsonderzoeken. Iedereen kan dan anoniem zijn verhaal kwijt. De professionele vragen geven daarbij prachtige beleidsinformatie. Alle (sociale) aspecten die te maken hebben met de bedrijfsvoering, hulpmiddelen, ondersteuning medewerkers en leidinggevenden worden inzichtelijk. Een goede follow-up geeft de directie een serieus en betrouwbaar gezicht. Aan te bevelen.

De auteur is werkzaam bij de RMU als adviseur werkgevers & zelfstandigen. Reageren aan scribent? socialezaken@refdag.nl.