Ze waren met z’n drieën: Maranatha in Rijssen, Elim in Barneveld en Bethesda in Den Dolder. Drie verzorgingshuizen voor ouderen, uitgaande van de Gereformeerde Gemeenten. In 1997 gaan ze samen in de SVRO om slagvaardiger te kunnen opereren.Het nieuwe bestuur bestaat uit leden van de drie afzonderlijke besturen. Het eerste jaar na de fusie is ouderling K. H. de Heer uit Rijssen voorzitter; hij wordt opgevolgd door ouderling G. van den Berg uit Veenendaal. Als algemeen directeur van de SVRO treedt J. J. van Ginkel aan, die al vanaf 1990 directeur van Maranatha is. Een in 1998 opgerichte raad van advies, met ouderling A. van de Kieft uit Barneveld als voorzitter, fungeert als ’waakhond’ namens de Gereformeerde Gemeenten in de regio oost.

Stroef
De start van de SVRO gaat gepaard met sores. In de aanloop naar de fusie neemt Elim via de rechter afscheid van haar oud-directrice, J. Wilbrink. Ze krijgt een afkoopsom van zo’n 110.000 euro mee, waarna de managementtaken in het Barneveldse verzorgingshuis opnieuw moeten worden verdeeld.

Een jaar na de fusie vertrekt A. J. Balfoort, lid van de algemene directie. Zijn lege plaats wordt niet opgevuld. De gewenste chemie tussen de drie verzorgingshuizen blijft uit, omdat vooral Maranatha en Elim hun eigen cultuur blijven koesteren.

Vanaf het begin verloopt de samenwerking tussen de algemeen directeur en het bestuur stroef. Van Ginkel vindt dat het bestuur zich te afzijdig houdt; het bestuur verwijt Van Ginkel dat hij niet duldt dat er over zijn schouders wordt meegekeken.

Ook op de werkvloer ontstaan problemen, onder andere tussen de managers van de drie verschillende huizen. Drie van hen verlaten gedwongen de organisatie, waarbij de SVRO opnieuw flinke afkoopsommen moet betalen. Na een reorganisatie in 2003, die niet het gewenste succes heeft, neemt de SVRO het onderzoeks- en adviesbureau Slot & Partners in de arm.

Dieptepunt
In 2004 begint de raad van advies, onder druk van de classis Rijssen van de Gereformeerde Gemeenten, nadrukkelijk te informeren naar de gang van zaken bij de SVRO. Uit de kerkelijke achterban komen alarmerende signalen over de SVRO. De verhouding tussen bestuur en raad bekoelt en bereikt een dieptepunt in de zomer van 2005. Zorg Consult Nederland, een adviesbureau dat de SVRO min of meer permanent begeleidt, stelt in 2004 voor het managementteam een cursus leidinggeven en communiceren te laten volgen om de neuzen dezelfde kant op te krijgen.

In de herfst van 2004 trekt het bestuur zich met enkele leden van het managementteam een dag terug op de hei om een beleidsplan vast te stellen. Al enkele maanden daarna besluit het bestuur een nieuw bureau, Deloitte & Touche, een vervolgonderzoek te laten doen. De vraag aan het bureau is of de organisatie op koers ligt. Het antwoord is nee. De aansturing van het personeel op de diverse locaties laat te wensen over, evenals de communicatie van bestuur en directie over de reorganisatie.

Bezoeken van de Inspectie voor de Gezondheidszorg aan de drie SVRO-huizen in 2004, 2005 en 2006 resulteren in kritische rapporten. Er is waardering voor de inzet van het personeel, maar de deskundigheid en het naleven van de regels in de zorg moeten beter.

Rechtstreeks
In november 2005 besluit de zorgmanager van Elim vanwege een conflict tussen haar en de algemeen directeur niet langer mee te doen aan de plenaire vergaderingen van het managementteam. Daarop zet het bestuur de in gang gezette cursus over leidinggeven en communicatie voor het managementteam stop. Ook ontneemt het bestuur Van Ginkel een deel van zijn bevoegdheden om de spanning niet nog hoger te laten oplopen. Elim gaat vanaf dat moment rechtstreeks functioneren onder het bestuur. In het voorjaar van 2006 zet het bestuur Van Ginkel op non-actief, waarna hij besluit bij de rechter zijn oude bevoegdheden op te eisen. De zaak eindigt in een financiële schikking: Van Ginkel krijgt zo’n 2 ton mee.

Na diens vertrek vraagt SVRO-bestuursvoorzitter G. van den Berg, sinds 1998 de opvolger van De Heer, aan de tweekoppige raad van bestuur van RST Zorgverleners of zij op persoonlijke titel de directievoering van de SVRO willen overnemen. Op de valreep steken de ondernemingsraad van de SVRO en de cliëntenraad van Maranatha daar een stokje voor. Om toch in de vacature van algemeen directeur te voorzien, verruilt Van den Berg zijn functie als bestuursvoorzitter voor die van interim-directeur van de SVRO. Als Van den Berg zijn eerste jaarverslag schrijft, meldt hij een tekort over 2006 van bijna 600.000 euro.

Twee leden uit het managementteam vinden Van den Bergs omgang met personele kwesties „beneden peil” en doen daarover in een brief hun beklag bij het bestuur en de raad van advies.

Nieuw model
De aanhoudende problemen bij de SVRO zijn in juni 2006 reden voor de particuliere synode Oost van de Gereformeerde Gemeenten om de commissie-Bonhof in te stellen. Zij onderzoekt alle geledingen van de SVRO en doet begin 2007 verslag van haar bevindingen in een vertrouwelijk rapport.

De Wet toelating zorginstellingen schrijft voor dat de SVRO per 1 januari 2007 moet overschakelen op een nieuw bestuursmodel. Wat voorheen directie was, moet een raad van bestuur worden, en het bestuur moet veranderen in een raad van toezicht. De nieuwe raad van bestuur wordt bemand door Van den Berg. Vier leden van het oude bestuur -mr. A. J. Stufken, prof. drs. A. D. Bac, drs. J. Steijsiger en drs. A. Molenaar- vormen een tijdelijke raad van toezicht tot een nieuwe raad is benoemd.

In een alarmerende brief waarschuwt huisaccountant Roza interim-bestuurder Van den Berg in januari 2007 voor de onrust die heerst binnen de SVRO. „Deze instabiele situatie gevoegd bij het feit dat de grip op de financiën onvoldoende is, baart zorgen”, aldus de brief.

De voorzitter van de nieuwe raad van toezicht die per 13 september 2007 is aangetreden, F. van Donselaar uit Woerden, kondigt op 4 februari dit jaar per brief het vertrek van Van den Berg aan. De interim-bestuurder laat de SVRO achter met een fors exploitatieverlies over 2007: zo’n 7,5 ton. Opgeteld bij het tekort over 2006, dat uiteindelijk zo’n 4 ton blijkt te bedragen, is het totale verlies in twee jaar ruim 1 miljoen euro. De oorzaken zijn onder andere de verliesgevende exploitatie van de keuken in Elim, hogere kosten door het aantrekken van interimmers en ontslagen en ziekte van personeel.

„Ook de meest actuele begroting voor 2008 geeft een verlies te zien van circa 3,5 ton”, aldus Van Donselaar in de brief. Er is geen geld voor een definitieve opvolger voor Van den Berg, reden waarom er opnieuw een interim-bestuurder wordt benoemd, Joke Verhagen van het adviesbureau Plexus Interim BV uit Amsterdam.

Op afstand
K. H. de Heer, van 1997 tot 1998 bestuursvoorzitter en daarna tot 2004 lid van de raad van advies van de SVRO, spreekt desgevraagd van „een complexe situatie” direct na de fusie. Het opleidingsniveau van de betrokkenen was volgens hem hoog. Toch stond het bestuur op te grote afstand van de werkvloer en wilde het meer beleidsmatig bezig zijn. Ook het managementteam fungeerde in zijn ogen zwak.

Het bestuur had volgens De Heer de overtuiging en het vertrouwen dat de algemeen directeur alles onder controle had. In het eerste jaar na de fusie stelde hij voor een onafhankelijk organisatiebureau in te schakelen. Dat gebeurde niet. „Achteraf gezien was de tijd voor fusie nog niet rijp.”

Een jaar na de fusie legde De Heer zijn functie als voorzitter neer. Hij stapte in 1998 op verzoek van de kerkelijke achterban over naar de raad van advies. Ook binnen deze raad kreeg hij naar eigen zeggen onvoldoende steun om de problemen in de organisatie aan te pakken, waarop hij, in 2004, opnieuw zijn zetel beschikbaar stelde.

Mandaat
Oud-SVRO-directeur J. J. van Ginkel verwijst naar het directiereglement waarmee het bestuur de bevoegdheden van directie en bestuur probeerde af te bakenen. „Dat statuut gaf mij een vrijwel onbeperkt mandaat. Het bestuur tekende het op 31 december 1996, dus zeer kort voor de fusie, bij de notaris. Het reglement gaf mij zelfs nog meer bevoegdheden dan het concept dat mijn collega Balfoort en ik hadden opgesteld.”

Al bij de start van de SVRO kwam het model van een raad van bestuur en een raad van toezicht ter sprake, aldus Van Ginkel. „Toch besloten de toenmalige besturen te starten met een directie en een bestuur. Er is toen wel afgesproken dat we het reglement in een later stadium zouden verfijnen en evalueren. Ik heb daar herhaaldelijk op aangedrongen, maar het is nooit gebeurd. Sterker nog, in ruim zeventien jaar heb ik vier functioneringsgesprekken gehad met bestuursleden. Daarbij is nooit enige kritiek geuit, althans niet recht in mijn gezicht.”

Van Ginkel verwijst naar het rapport ”Volle kracht vooruit” van Slot & Partners, waarin staat dat, gelet op het directiereglement, het grootste deel van de bestuursvergaderingen aan planvorming besteed zou moeten worden. De werkelijkheid is anders: het bestuur bemoeit zich volop met beheerstaken, zoals een recent personeelsontslag, aldus het rapport.

De sterk bekoelde relatie tussen het bestuur en de raad van advies bespoedigde zijn ontslag, denkt Van Ginkel. „In beide organen zaten ambtsdragers die natuurlijk niet openlijk rollebollend over straat konden. Ze hadden een zondebok nodig, een bliksemafleider. Dat werd ik.”

Lekken
De tijdelijke raad van toezicht, die vanaf 2007 als bestuur nieuwe stijl fungeert, verklaart via oud-voorzitter mr. A. J. Stufken in een gezamenlijke reactie dat in september 2007 nog niet viel te overzien dat het verlies over 2007 zou oplopen tot 7,5 ton. „Wij weten niet wat er de laatste maanden van 2007 is gebeurd.” Het verbeteren van de financiële positie van de SVRO had steeds de aandacht, aldus de verklaring. „Aan het dichten van de ons bekende lekken, zoals het exploitatietekort van de keuken in Elim, werd in onze bestuursperiode al gewerkt.”

Ook de relatie tussen de SVRO en de kerkelijke achterban vroeg in 2007 bijzondere aandacht, aldus de tijdelijke raad, doelend op de commissie-Bonhof. „Die commissie heeft de SVRO als het ware integraal doorgelicht, terwijl zij daarmee onzes inziens haar mandaat te buiten ging.” De raad weigert in te gaan op de vraag of hij niet eerder had moeten ingrijpen in de personele problemen. Ook de vraag of het bestuur de statutenwijziging, nodig voor de nieuwe bestuursstructuur, niet te laat in gang zette, blijft onbeantwoord. „Onbedoeld zouden we personen kunnen beschadigen. Dat willen we niet.”

Afgehandeld
A. van de Kieft, sinds 1998 voorzitter van de raad van advies, verklaart in een fax niet te weten „wat er achter de schermen gepraat wordt. Doch dit weet ik wel, dat een delegatie van deze raad met een delegatie van onze kerkelijke achterban en een delegatie van de vorige raad van toezicht de zaken destijds pittig en open besproken heeft. Daarna hebben wij elkaar van harte de hand gegeven. Daarmede hebben we de zaak toen als afgehandeld beschouwd.”

De vorige maand vertrokken interim-bestuurder G. van den Berg weigert te reageren op de stelling van De Heer dat het bestuur, waarvan ook Van den Berg deel uitmaakte, na de fusie op te grote afstand van de werkvloer stond. Evenmin heeft Van den Berg behoefte aan een reactie op andere zaken, zoals het forse financiële verlies dat ontstond in de jaren dat hij de SVRO leidde. Hij laat desgevraagd weten het „niet kies” te vinden op welke vraag dan ook in te gaan. „Ik ben weg bij de SVRO.”