De leerlingen mochten meepraten hoe die superkid eruit zou zien. En het resultaat was verbluffend. Deze leerling was werkelijk geweldig. Haalde voor alle repetities een tien. Communiceerde perfect. Kon samenwerken, maar wist ook individueel zijn eigen leerproces aan te sturen. Hij deed trouw zijn huiswerk en hielp medeleerlingen. Hij werd nooit boos, en zeker niet op de meester. Als iets tegenviel, kon hij het relativeren. Gewoon de ideale leerling die nooit een fout maakte en in alles excellent presteerde.Die leerling bestond natuurlijk niet, maar nu wisten de leerlingen wel waarmee ze zichzelf konden vergelijken. De meester gaf voortaan niet meer een zeven maar een min drie. Dat betekende: je bent nog drie punten van de ideale leerling verwijderd. Op geregelde tijden besprak hij met iedere leerling apart zijn gedrag en keek samen met hem samen hoever de leerling nog van het ideaal afzat. Zijn vinger wees de witte vlakken aan die er over bleven na het tekenen van het profiel van de leerling. Die poppraatjes, zo noemde hij ze, zouden de leerlingen wel motiveren om te gaan werken aan hun ontwikkeling. Dacht hij. Hij had namelijk een boek gelezen over competentiemanagement. Maar meesters moeten niet te veel boeken lezen met zulke moeilijke woorden erin. Ze kunnen het beter houden bij het verzameld werk van Theo Thijssen en Jan Ligthart.

Niemand
Ruim een halfjaar geleden nam ik deel aan een sessie van het bekende bureau GITP. De workshop heette treffend: ”Voorbij het competentiemanagement”. Vrijwel alle deelnemers waren hrm-managers, oftewel mensen die zich bezighouden met human resource management, een hedendaagse term voor personeelsbeleid in brede zin.

Ze waren aan de slag gegaan met competentiemanagement. De cursusleider inventariseerde. Wat bleek? Het had bij niemand gewerkt! Iedereen was ontevreden over competentiegericht personeelsbeleid.

Natuurlijk. We hadden het kunnen bedenken. De meester met wie dit verhaal begint, zul je in onderwijsland nergens tegenkomen. Iedereen voelt op zijn klompen aan dat dit niet werkt. Leerlingen worden niet gemotiveerd door ze te spiegelen aan hun volmaakte alter ego. Ze raken eerder teleurgesteld en moedeloos. Leerlingen worden niet gemotiveerd, ook medewerkers niet. Toch werkt men bijna overal in het onderwijs met tot in detail uitgewerkte competentieprofielen. Vreemd. Onderwijsinstellingen zijn experts op het gebied van leren. Hoe kan het zijn dat zo’n systeem zozeer opgang doet?

Professionals
Personeelsbeleid is zeker niet flankerend in non-profitorganisaties. Therapeuten, onderwijzers, begeleiders, ze moeten het doen met zichzelf. Zij zijn hun eigen instrument. En wat bij de een werkt, werkt niet bij de ander. Dat laat al zien dat competentieprofielen onvoldoende recht doen aan verschillen tussen mensen. Mogelijk werkt het bij bepaalde beroepsbeoefenaars.

Maar onderwijzer en docenten zijn professionals. Zij moeten in complexe situaties voor groepen hun punt maken. Het gaat om betekenisvolle ontmoetingen van mens tot mens, en het is een gotspe te denken dat er een soort ideaal plaatje is waaraan je je kunt laten meten. Doe even de ogen dicht en denk na over de waardevolste leerkracht die je hebt gehad. Doe dan je ogen weer open en kijk naar het competentieprofiel voor de beroepsgroep. Iedere gelijkenis met de werkelijkheid berust op toeval.

En hoe je het wendt of keert, bij een gesprek over dat competentieprofiel valt de nadruk snel op het gedeelte dat er nog niet is, op wat ontbreekt. Dat is demotiverend. Daardoor ontstaat geen motivatie om te groeien. Zo werkt het niet in de klas en niet aan de directietafel.

Een manager is sowieso niet in de positie om de docent wiskunde te adviseren hoe hij wiskunde moet geven. Hij heeft wel de rol om scherp te formuleren welke resultaten de organisatie verwacht, om die te meten en er een punt van te maken als de resultaten onvoldoende zijn. Maar als de resultaten boven een bepaalde grens zijn, is groei het eigendom van de docent zelf. De manager kijkt mee over de schouder, leading from behind. Zo kan een functioneringsgesprek leiden tot nieuw elan, tot meer zelfvertrouwen, tot zin in groei.

Stoppen
Motivatie ontstaat doordat je mensen wijst op hun sterke kanten, en hun empowerment bevordert. Laat medewerkers daarbij in spiegels kijken, reflecteren. Kijk samen vooral wat bij hen werkt en laat ze daar meer van doen. Laat ze stoppen met wat niet werkt.

Zo is het ook met competentiemanagement zelf. Als het werkt, moet je er zeker mee doorgaan. Als je er betere resultaten door haalt en personeelsleden geïnspireerd worden, moet je er meer mee doen. Maar anders kun je beter stoppen. Als onderwijzers en docenten de checklists plichtmatig invullen, als er frisse tegenzin ontstaat binnen de organisatie, moet je stoppen en wat anders doen. Niet halfslachtig toch maar ”een beetje doen”.

Doe zeker bij personeelsbeleid alleen waarin je gelooft. En durf het andere los te laten. Het schrappen van taken en processen, schept weer ruimte voor wat anders. Je kunt het personeelsbeleid dan anders vormgeven.

En vooral Ligthart blijven lezen. Zo knullig als het gedicht is, zo wijs is de boodschap, voor leerling en leerkracht:

Ontdek het kind zijn sluimerende kracht.

En breng dit tot ontwikkeling door waarderen.

Dan zal de lust in arbeid hem regeren.

En hebt ge de deugniet ’t rustigst in uw macht.

Reageren aan scribent? welbeschouwd@refdag.nl.