Minister Plasterk van Onderwijs heeft op 1 februari een brief gestuurd aan de Tweede Kamer over het onderwerp goed bestuur in het onderwijs. Dit mede in het kader van het wetgevingstraject over dit onderwerp. Een belangrijk uitgangspunt daarbij is de scheiding tussen bestuur en toezicht. Voor kleine scholen ziet de minister voordelen in het combineren van bestuur en toezicht in een gemeenschappelijk college. In een eerder opinieartikel heb ik mijn bezwaren tegen dit stelsel uiteengezet.Een ander idee van de minister is het toekennen van toezichthoudende taken aan de ledenvergadering. Daarop wil ik in dit artikel reageren en tevens enkele opmerkingen maken bij de scheiding van bestuur en toezicht in relatie tot de veranderde kwaliteit die bij veel directies zichtbaar is.

Door de ledenvergadering een toezichthoudende functie te geven kan -zo is de stelling- op eenvoudige wijze, met inschakeling van de bestaande organen, vorm en inhoud worden gegeven aan de scheiding van bestuur en toezicht. Op het eerste gezicht lijkt dit een aardige gedachte. Als hierover echter wat verder wordt doorgedacht, blijkt al snel dat dit geen begaanbare route is.

Een ledenvergadering die één keer per jaar bijeenkomt (en sporadisch meerdere keren indien nodig) kan met zo’n frequentie nooit op een effectieve manier toezicht houden op het bestuur. Het ’toezicht’ dat de ledenvergadering houdt, beperkt zich tot een (globale) beoordeling van jaarverslag en financieel verslag, met mondelinge toelichting tijdens de vergadering. Het kan daardoor nooit de diepgang krijgen die van een professionele toezichthouder mag worden verwacht.

Bovendien zou dan het toezicht worden uitgeoefend door de leden van de vereniging (veelal slechts een beperkt aantal) die ’toevallig’ op de ledenvergadering aanwezig zijn. Een zichzelf respecterend bestuur mag hiermee geen genoegen nemen. Kwaliteit van besturen vraagt een professionele toezichthouder die het bestuur voortdurend scherp houdt.

Als ik bestuurders in het onderwijs daarmee confronteer, volgt soms een alternatief: stel uit de ledenvergadering een ledenraad samen. Die kan uit deskundige toezichthouders bestaan en frequenter bijeenkomen. Tegen een dergelijke structuur, waarbij een extra toezichthoudend orgaan wordt ingesteld, richt zich echter mijn andere bezwaar. Scholen voor primair onderwijs -kleinschalig en met een relatief beperkt risicoprofiel- hebben een dergelijke zware structuur niet nodig. De minister lijkt in zijn brief van eenzelfde standpunt uit te gaan.

Spanningsveld
Een ander belangrijk aspect, dat met het voorgaande nauw verband houdt, is het verschil dat zichtbaar wordt tussen besturen en directies. Directeuren hebben zich de achterliggende jaren in toenemende mate ontwikkeld tot onderwijskundig manager. Besturen profileren zich met ”besturen op hoofdlijnen”, maar komen feitelijk meer op afstand te staan.

Hier wordt een belangrijk spanningsveld zichtbaar. Ik noem dat de ”governance gap” in het primair onderwijs. Directeuren krijgen qua kennis en ervaring te maken met besturen die op afstand staan en hun bestuurlijke of toezichthoudende rol inhoudelijk onvoldoende gestalte kunnen geven. Dat het -gelukkig- meestal niet tot problemen leidt, vloeit voort uit het beperkte risicoprofiel dat inherent is aan scholen voor primair onderwijs. Maar het typeert wel een min of meer omgekeerde structuur: Directies met voldoende deskundigheid om verantwoordelijkheid te dragen (maar die niet hebben), worden geconfronteerd met bestuurders die verantwoordelijkheid dragen, maar daaraan onvoldoende inhoud kunnen geven.

Dit pleit voor een grondige herbezinning op de huidige structuur. Directies die deskundig zijn om op te treden als bestuurder en daarmee als bevoegd gezag, zouden die verantwoordelijkheid ook moeten kunnen krijgen. Voordeel is dat naast deze bestuurder een onafhankelijk toezichthoudend orgaan kan worden geïnstalleerd in plaats van het huidige schoolbestuur. Dat voorkomt dat bestuurders en toezichthouders uit één college komen en dat de algemene vergadering taken en verantwoordelijkheden krijgt waar ze onvoldoende verantwoordelijkheid voor kan dragen.

Schoolbesturen en directies die hierop nog niet zijn voorbereid dienen -mede in het kader van het genoemde wetsvoorstel- tijdig actie te ondernemen. Uit eigen ervaring kan ik melden dat federatieve samenwerking hierbij een belangrijke stimulans kan vervullen. In Zeeland ligt het bewijs op tafel.

De auteur is registeraccountant en vervult diverse bestuursfuncties in het reformatorisch onderwijs.