„De klant mag deze pot bieten gratis meenemen.” De bedrijfsleider van Jumbo in Veghel trekt zijn conclusie na een snelle blik op de kassabon van Em-Té. De prijs bij de concurrent bedraagt 60 cent, Het huismerk O’Lacy van Jumbo is een cent duurder. „Wel even registreren”, voegt hij eraan toe. De medewerkster knikt, ze haast zich weer naar de kassa.Algemeen directeur C. J. M. van Eerd -„meneer Carel” voor medewerkers- staat erbij en kijkt ernaar. Zijn houding zegt voldoende: Zo werkt het bij ons. Even later legt hij uit waarom hij niet wakker ligt van verlies aan bietenomzet. „Deze mevrouw vertelt dit voorval aan haar buurvrouw. Die komt vervolgens ook bij ons winkelen. Zo hebben we er weer een nieuwe klant bij, en dat voor één pot bieten.”

De laagsteprijsgarantie is een van de zeven zekerheden die de supermarktformule hanteert. Een andere regel schrijft voor dat klanten zuivel met een houdbaarheidsdatum van vandaag of morgen gratis mogen meenemen. En sluit iemand als vierde aan in de rij terwijl niet alle kassa’s bezet zijn, dan gaat de inhoud van de hele boodschappenwagen voor niets mee. „Dat principe kost ons zo’n tien tot twintig karren in de week.”

Wie verzon de zeven zekerheden?
„Jumbo was lange tijd een grijze muis. Dat kwam doordat we als voormalige groothandel niet waren berekend op het leidinggeven aan filialen. Op een gegeven moment wilde ik dat doorbreken. Het is echter niet eenvoudig om te veranderen, iedereen kijkt dan eerst naar de buurman. Totdat we in een winkelcentrum in Den Bosch Albert Heijn moesten verslaan. Toen ik de plannen voor de winkelinrichting zag, was er weer niet veel gewijzigd. Ik heb de schetsen van tafel geveegd en we zijn in gesprek gegaan met onder andere klanten van Albert Heijn. Daaruit kwamen ergernissen naar voren: ongeïnteresseerde medewerkers, lange wachtrijen, dat soort zaken. Toen is de idee van zeven zekerheden geboren.”

De Consumentenbond kwam tot de conclusie dat jullie niet altijd de laagste prijzen hebben. Maakt de belangenorganisatie een fout?
„Als de bond zegt het goedkoopste artikel te pakken, dan moeten ze dat ook doen. In ons geval was dat niet zo. Overigens kan ik me wel voorstellen dat in onze winkel met gemiddeld 32.000 artikelen het product met de laagste prijs niet altijd gemakkelijk is te vinden. Dan moet je goed zoeken of een medewerker vragen om even mee te lopen.”

Jumbo is een Albert Heijn met Aldiprijzen. Bent u gelukkig met die typering?
„In de markt heerst de opvatting dat bij lage prijzen per definitie een klein assortiment hoort. Toen wij begonnen met 32.000 artikelen kregen we veel sceptische reacties. Om klanten onze werkwijze uit te leggen hebben we deze vergelijking wel gebruikt. Dan weten ze in ieder geval wat we bedoelen. Die aanpak is geslaagd. We boeken gemiddelde weekomzetten van 250.000 euro per winkel, dat ligt bij Albert Heijn misschien wel 30 procent lager.”

In 1921 wijst nog niets op dit succes. In dat jaar begint Johan van Eerdt, een achteroom van Carel, een groothandel in Veghel. Niet veel later sneuvelt de t in de naam en gaat het bedrijf verder als ”Van Eerd, groothandel in koloniale waren”. In 1931 komt neef Frits als medefirmant in het bedrijf. Na het overlijden van zijn oom staat Frits aan de top van de Brabantse groothandel.

Zo’n 25 jaar later maakt Frits’ zoon Carel zijn debuut. Door de gezondheidsproblemen van zijn vader neemt hij direct het roer over, nu vijftig jaar geleden.

Tijdens de recessie begin jaren tachtig kloppen diverse winkeliers bij Carel aan. Ze houden het hoofd niet boven water en vragen hun leverancier Van Eerd om de winkels over te nemen. De ondernemer hapt toe. In eerste instantie bezit hij een ratjetoe aan winkels: Boxer, Prima, SuperTien. Ene Jan Meurs uit Tilburg verkoopt vervolgens zijn drie winkels met de naam Jumbo. Een formule met perspectief, beseft de pionier al snel. De voor de hand liggende vergelijking met een olifant laat Van Eerd achterwege, dat „roept te veel emoties op bij mensen.”

Carel buffelt voort, op zoek naar de juiste aanpak. ’s Nachts piekert hij over nieuwe ideeën. Hij vergelijkt zichzelf met een locomotief. Om deze energieslurpende voortrekkersrol vol te houden, neemt hij ieder jaar steevast zes weken vakantie. „Ik kwam dan de eerste drie dagen mijn pyjama niet uit, hondsmoe als ik was.”

De introductie van de zeven zekerheden zet Jumbo pas echt op het goede spoor. Langzamerhand kanteltxxx het bedrijf van een leverancier naar een supermarktorganisatie. Door de overname van twaalf Konmarwinkels vorig jaar en vijftien Super de Boervestigingen dit jaar schakelt het concern over naar een hogere versnelling. Van Eerd maakt er bij de onderhandelingen geen geheim van dat hij het liefst alle Konmarwinkels van het noodlijdende Laurusconcern overneemt. „We zagen een enorme kans en wilden fors in de buidel tasten. We waren dus best teleurgesteld toen bleek dat we maar twaalf Konmarwinkels kregen. Maar andere partijen boden meer, veel meer.”

De formule streeft al in een vroeg stadium naar landelijke bekendheid. Opvallend, omdat het filialennet zich lange tijd vooral in het zuiden van het land concentreert. De laatste jaren is de familie van Eerd -de kinderen Frits, Colette en Monique bekleden inmiddels alle drie een directiefunctie, buitenstaander Ton van Veen is verantwoordelijk voor financiën- ook nadrukkelijk bezig met een opmars boven de grote rivieren.

Een filiaal in de thuishaven Veghel ontbreekt lange tijd. Tot vorige maand. De Brabantse plaats heeft de eer om de honderdste winkel binnen zijn grenzen te hebben. Een mijlpaal, erkent Van Eerd. „De vestiging staat niet op de beste plek van Veghel, maar we willen hier graag aanwezig zijn. Honderd is een mooi rond getal. We gaan echter nog meer winkels openen, we willen dit jaar op 120 uitkomen. In die reeks is 100 slechts een tussenstation.”

U hebt in Veghel samen met zoon Frits en kleinzoon Carel het lintje doorgeknipt. Voelt u zich op zo’n moment opa of toch vooral directeur?
„Ik ben vooral opa, dat gevoel komt als eerste boven drijven. En daarna eigenaar. Mede-eigenaar, omdat mijn drie kinderen ook aandelen bezitten.”

Al uw drie kinderen zitten in de zaak. Bent u daar trots op?
„Ja, heel erg trots. Vooral omdat ze er zelf voor kozen en het inmiddels hebben geschopt tot een directiefunctie.”

Een toppositie was geen vanzelfsprekendheid?
„Natuurlijk niet. Je maakt mensen ongelukkig door ze een functie te geven die ze niet aankunnen. Dat gaat misschien even goed, maar op de lange termijn loopt zoiets uit op een mislukking. Natuurlijk hoopte ik dat ze in het bedrijf zouden komen, maar die wens heb ik nooit uitgesproken. Doe je dat wel, dan zadel je kinderen met een enorme last op. Ze gingen studeren en werken, maar begin jaren negentig kwamen ze een voor een solliciteren. Vervolgens is het mooi om te zien hoe snel kinderenxxx carrière kunnen maken.”

Zij moesten zich ook omhoogwerken?
„Eigenlijk zijn ze door de organisatie naar boven geduwd. Alle drie wilden ze de commercie in. We hadden op dat moment al een verantwoordelijke voor vers fruit en voor vers vlees, maar ik wilde ook graag aanspreekpunten voor vleeswaren, kaas en brood. Ze konden kiezen. Iedere week kwamen de categoriemanagers vervolgens bij mij op kantoor. Op een groot zwart bord noteerden ze het resultaat. Als je kinderen dan met positieve cijfers komen, wordt succes zichtbaar. Dat heeft hun geholpen, daardoor kregen ze aanzien binnen het bedrijf.”

Wie heeft het laatste woord?
„Er is niemand die het laatste woord heeft. Als het zou moeten, vel ik als pater familias een definitief oordeel, maar het is niet onze stijl om het zover te laten komen.”

U bent opa van negen kleinkinderen. Ontdekt u ook al kruideniersbloed bij hen?
„De oudste is acht jaar, dus daar kun je nog niet veel van zeggen. Bovendien is het een zaak van de ouders, al vind ik het fijn dat mijn zoon Frits zijn kind Carel heeft genoemd. Daarmee zet hij een traditie voort, al generaties lang is het Carel, Frits, Carel, Frits.”

Carel senior is onmiskenbaar het boegbeeld van Jumbo. In iedere winkel prijkt een poster met daarop een grote foto van de oprichter. Begeleidende tekst vertelt over de principes van de keten en vermeldt de slogan ”Jumbo, iedere dag beter”. „Een voorstel van mijn kinderen, omdat consumenten graag een gezicht achter een formule zien. Liever ging ik met het hele gezin op de foto.”

De 69-jarige Van Eerd bemoeit zich niet meer met de dagelijkse leiding. Althans, dat zegt hij. Er gaat echter geen zaterdagmorgen voorbij of hij zit achter zijn bureau met de omzetcijfers voor zich. Een telefoonlijst van de filiaalleiders ligt binnen handbereik. „Zie ik heel rare dingen, dan pak ik direct de telefoon. Dan blijkt bijvoorbeeld dat in die plaats een kermis stond op het parkeerterrein. Dat zie je direct in de cijfers terug.”

De laatste jaren beleeft Van Eerd plezierige zaterdagmorgens. De omzet is gegroeid van 413 miljoen euro in 2002 naar 972 miljoen euro in 2006. Dit jaar verwacht de directeur dat de teller de 1,3 miljard bereikt. Bij toenemende opbrengsten snijdt het mes aan twee kanten, weet hij. „Als ik mijn winkelomzet verdrievoudig, dan dalen procentueel mijn vaste lasten. Eerst bedroegen onze vaste kosten 9 procent, dat percentage ligt nu op 5. Bovendien dalen de variabele loonkosten bij een toename van de verkopen. Je hebt immers zowel bij een grote als bij een kleine winkel maar één chef-slager nodig.”

Van Eerd -„ik ben allergisch voor lege schappen”- zoekt tegelijkertijd naar verdere kostenreductie. „We garanderen de laagste prijs, dus moeten we ook de laagste kosten hebben. We vallen over iedere honderdste procent. Vooral in de logistiek valt veel te halen. Door onze ervaring als groothandel is deze tak van sport een tweede natuur.”

Jumbo haalt de laatste jaren een winstmarge van zo’n 3 procent, aldus Van Eerd. Hoewel niet indrukwekkend, neemt de familie genoegen met dit percentage. Wat misschien wel belangrijker is: Jumbo grossiert in prijzen die consumenten toekennen aan de Veghelse onderneming.

Wat doet succes met een ondernemer?
„Natuurlijk ben ik trots, maar ik relativeer ook. Krijgen wij nu prijzen omdat anderen het zo slecht doen? We hebben immers zelf nog genoeg verbeterpunten. Het is een valkuil te denken dat je door een prijs de koning bent. Overmoed straft zichzelf af. Maar we blijven de lat hoog leggen, talenten moet je immers goed gebruiken.”

Schrijft u het succes op uw eigen conto of gelooft u in een hogere macht?
„Als ik naar de omzetten kijk, denk ik wel eens: hoe is het allemaal mogelijk? Zo openden we recent enkele winkels in de omgeving van Den Haag, een gedeelte van het land waar we veel problemen voorzagen. Andere mentaliteit, moeilijker om aan goed personeel te komen. We mikten op 50 procent meer omzet na één jaar. Nu blijkt dat we 65 procent plussen per winkel. Meteen vanaf de opening. Dat bereken je vooraf niet. Maar een hogere macht? Nee.”

Wat vindt u belangrijk in het leven?
„Ik hecht veel waarde aan harmonie, aan een goede band met elkaar. Hobby’s zijn ook van belang. Achter de piano kan ik mij helemaal uitleven door het spelen van moderne jazz. Je hebt je hele persoonlijkheid nodig om mooie dingen uit dit instrument te halen. Dat gaat de ene dag beter dan de andere. Als je zes jaar studeert, ben je tandarts. Als je zes jaar piano speelt, ben je een nul. Dan heb je nog helemaal niets bereikt.”

U staat in de Quote-500. Hoe belangrijk is geld voor u?
„Ik hecht er geen waarde aan. Honderd procent niet.”

Dat kunt u natuurlijk gemakkelijk zeggen.
„Het is nooit belangrijk geweest. Mijn hele vermogen zit in het bedrijf, maar de redactie van Quote telt dat er allemaal bij. En dan sta je op zo’n lijst, die ook nog eens door criminelen wordt gespeld. Een vermelding is om die reden niet begerenswaardig. Sterker nog: we nemen voorzorgsmaatregelen tegen mogelijke onverlaten, maar die gaan wel ten koste van mijn bewegingsvrijheid.”

In zijn werkkamer op het hoofdkantoor ligt op een archiefkast een soldatenhelm. Met witte verf is er een leus opgekalkt: ”AH, here we come”. Als het attribuut ter sprake komt, grijnst Van Eerd, voor het eerst tijdens het gesprek. Zelfverzekerd: „Albert Heijn is natuurlijk onze grootste concurrent, die veel dingen goed doet. Maar we zien ook verbeterpunten. Andersom weten ze op het hoofdkantoor in Zaandam alles van Jumbo. Ze zien ons niet als de grootste concurrent, maar de opkomst van onze formule wel als de gevaarlijkste ontwikkeling.”

Van Eerd kijkt met gemengde gevoelens terug op de prijzenoorlog. „Albert Heijn was te duur en zette in 2003 het mes in de prijzen. Ze hadden misschien wel de pech dat iedereen zich vergeleek met AH. Alle concurrenten gingen met het prijsniveau mee naar beneden. Dat leverde per saldo niets op en heeft Laurus uiteindelijk de kop gekost. Wij spiegelden ons qua prijs nooit aan AH, dat werkte op dat moment in ons voordeel. De prijsafstand slonk echter van 20 naar 10 procent, dat was een nadeel.”

Albert Heijn is marktleider. Hebben jullie ook die ambitie?
„Dat weet ik niet. Albert Heijn heeft een marktaandeel van 30 procent met 700 vestigingen. Wij hebben met veel pijn en moeite honderd winkels bij elkaar gesprokkeld en bezitten aan het einde van het jaar 5 procent van de markt. We hebben het vizier staan op 200 winkels, maar daarvan zijn de laatste vijftig best een beetje schimmig, die moeten nog wel worden gerealiseerd.”

Nooit gedacht aan verkoop van het bedrijf? Een beursgang wellicht?
„Een verkoop nee, een beursgang is helemaal uitgesloten. Het lijkt me verschrikkelijk als aandeelhouders gaan meepraten. Dan stap je noodgedwongen af van de aandacht voor consumenten, omdat de markt ieder kwartaal betere resultaten eist. De klant is hiervan de dupe. Dat kan niet anders. We zijn gek op het verdienen van geld, maar het moet ten goede komen aan de organisatie.”

Hoe ziet het supermarktlandschap er in de toekomst uit?
„Ik weet nog dat deskundigen destijds 1970 als belangrijke mijlpaal markeerden. Als je als supermarkt dat jaar haalde, dan was de toekomst gegarandeerd. Telkens schoof dat jaartal echter op. In het verleden was Edah bijvoorbeeld een bedrijf dat 100 miljoen gulden winst maakte. Nu bestaat het niet meer. Je ziet dat het aantal supermarkten steeds verder krimpt en dat winkels groter worden. De prijzenoorlog gaf deze tendens een extra impuls. Er zijn nu 27 formules in Nederland, in 2015 zijn er nog eens 10 verdwenen. Dat ligt in de lijn van de logica. En Jumbo hoort bij de overblijvers. Zeker weten.”