Het waren eind ’99 de aandeelhouders die de fusie afdwongen, nadat eerdere pogingen tot samenwerking waren gestrand. Door het samenklonteren van hun opdrachtgevers (de grote oliemaatschappijen) zeiden Van Ommeren en Pakhoed echter tot elkaar te zijn veroordeeld. Ook de tegenvallende beurskoersen dwongen beide directies, ondanks alle cultuurverschillen, weer elkaar op te zoeken.

Aanvankelijk maakten alleen de vakbonden zich zorgen over de fusie. Zij vreesden banenverlies toen Pakhoed onder druk van Europese mededingingsregels een deel van de opslagactiviteiten in Rotterdam verkocht. Ten slotte kostte het ontstaan van Vopak 225 banen in Nederland.

Maar er broeide meer. Kort nadat Vopak een feit was, zette de raad van commissarissen Van Ommeren-topman C. van der Driest buitenspel. De resultaten vielen tegen en de onenigheid in de top nam toe. Zo stapte medio 2000 vice-voorzitter R. Hendriks van de raad van bestuur op. Hij was het niet langer eens met het gevoerde beleid.

Enthousiast repte de Rotterdamse combinatie over de mogelijkheden die ze had. Zo zette Vopak in 2000 vol in op de chemische distributie, wat in 2003 een verdubbeling van de omzet (naar circa 5,7 miljard euro) moest opleveren. Belangrijkste instrument was de e-commercepoot ChemPoint.com, die in de Verenigde Staten succesvol was.

Het uiteenspatten van de internetbubble trok ook ChemPoint naar beneden. Een jaar later meldde Vopak op dat front tegenvallende resultaten te hebben geboekt, vooral in Europa.

Chemische distributie bleek sterk conjunctuurgevoelig, met kleine marges. Structurele winstgevendheid was op die manier nauwelijks haalbaar, waardoor Vopak toch hoofdzakelijk een tankopslagbedrijf (80 procent van het bedrijfsresultaat) bleef.

De gestrande ambities met chemische distributie zijn typerend voor Vopak. Het concern is er nauwelijks in geslaagd een heldere strategie voor de toekomst te ontwikkelen. De bedrijfstop gaf ruiterlijk toe dat Pakhoed en Van Ommeren behalve een fusie ook een identiteitscrisis hadden opgeleverd.

Naarmate de tijd vorderde, werden de speculaties over de toekomst van het concern alleen maar heviger. De nieuwe topman G. Pruitt liet in februari van dit jaar vrijwel alle mogelijkheden open voor een „strategische herbezinning.” Zelfs de verkoop van een van de beide kernactiviteiten (chemiedistributie of tankopslag) was bespreekbaar. Over de meerwaarde van de samenwerking tussen Van Ommeren en Pakhoed was hij plotseling terughoudend: „De echte operationele synergievoordelen zijn erg beperkt.”

Ook kwam een falend ICT-systeem aan het licht, dat het bedrijf kapitalen had gekost. Het afschieten van het project leverde over 2001 een eenmalige last op van bijna 130 miljoen euro. Mede door het slechte economische klimaat besloot Vopak daarop de aandeelhouders geen dividend uit te keren.

De geruchten hielden aan en maandag kon Pruitt niet anders dan de afsplitsing van de chemische distributie publiek maken. Onder welke naam dit zelfstandige bedrijf doorgaat, is nog geheim. Vopak beperkt zich straks tot de lucratievere tankopslag/distributie. En er komt nog een aandelenemissie voor een bedrag van 150 miljoen euro om het concern de broodnodige financiële impuls te geven. De enige hobbel die moet worden genomen, zijn de aandeelhouders. Zij moeten nog akkoord gaan.